新一轮大象游戏已拉开帷幕。

  这一刻，紧盯着500亿元规模门槛线的东原地产集团（下称“东原”），如何鏖战下半场更红的红海？

  女掌门罗韶颖和她的团队思考着未来生存之道。他们透视了城市化和消费升级视角下的地产行业机会，最后得出结论：在中国，巨头们并不会瓜分掉整个地产市场。中型特色房企在这个大鱼缸里仍将长期存在，自由游动。

  东原的下一步，也因此锁定在这八个字核心——结合基因，放大特色。在深耕城市、做优住宅的同时，他们也深耕产业链，将触角伸向产业地产、社群运营等多个方向，追求超额盈利。

  见人之未见，取人之不善取，让东原的人才分量变得越来越重。在管理金字塔顶端，罗韶颖和总裁杨永席组成最佳拍档。往下看，很多中高层及地区管理岗位都已经是80后占主导力量。

  如何保证创新力和战斗力，如何把人变得更值钱，更有能耐之后还留在东原？东原和迪马股份在人才梯队建设维护上下了大本——这支生力军经由多年辛勤打造培养而成，此外，迪马股份去年至今发出的有效股权激励已占公司股本总额的9.80%，接近激励额度上限10%。

  事实上，东原上市不久，公司董事会即开始着手筹划股权期权激励事宜，2015年就计划一定要做足规范许可的10%激励额度。而近些年出色的业绩增幅为此提供了保障，让东原连续两年推出对中高管和核心骨干重磅激励的计划得以落地。

  这一切，留给东原对未来更多施展拳脚的可能。

  东原基因与三板斧

  东原要在百强中稳50进30，第一板斧，就是强化硬实力。

  在东原的语境里，硬实力首当其冲就是指品质。“东原的产品和服务品质的底线要高，而且出品要稳定，”罗韶颖对东原不同职能、不同城市公司一律强调，要搞清楚底线的标准，要对这一标准有共识，能落地。

  过去数年，东原走出重庆靠的是一条一二线城市精选深耕路线图。从2012年挥师武汉、拿地上海，到2016年入主苏杭，再到今年4月新总部搬至上海大虹桥，东原在华东、华中、西南的“三足鼎立”均衡格局形成，并开启了“北上京津冀，南下珠三角”的探路。

  这个过程中，东原也摸索出体现客户逻辑的最高战略计划——“磐石计划”。他们要用产品力和工匠精神，建立市场对东原品牌的信任度。前不久，2017年上半年上海市建设工程“白玉兰奖”揭晓，逸墅为东原捧回了这座上海市工程质量最高奖。

  这只是东原产品大战略中的一段缩影。近年来，东原的产品定位由首置首改类产品逐步向改善类产品倾斜，并打造以“印系列”品牌为代表的高端产品系、山樾系、时光系、晴天系等四大产品线，以及童梦童享、友邻友趣、乐配乐享、优度优家等多个服务明星子品牌。

  东原历来追求“上下左右、同欲者胜”，希望让整个团队都跑起来，才能一起跑出高速度。筹备“粮草”，开疆拓土，对于东迁后的东原，是为关键。

  东原基因里的“差异化”，在拿地方面展露得更为明显。“比如说招拍挂高价抢地一直不是东原的优势，所幸我们醒得早，比行业提前一点点认识到并购合作的重要性。”罗韶颖透露，去年，东原全年拿地400亿元货值，其中70%都是以并购、合作方式拿的。

  今年，并购领域的竞争日趋激烈，而东原在内部提出了更高的多元拿地要求。团队快准狠执行了这一指令，在武汉、郑州、杭州、成都、重庆等地接连落子，累计获得近千亿货值土地。截至今年9月底，东原持有待开发土地面积153.7万平方米，规划计容建筑面积达381.5万平方米。

  新烦恼随之而来，“同行也在快速进步，并且很凶猛地在挖我们投资的人。”这也就不难理解，迪马股份时隔一年再抛股权激励计划的用心用意所在。

  凝聚力助冲千亿规模

  历经4年之久，东原地产的上市大计在2014年3月终告落成，迪马股份由此确定东原地产、迪马工业的“双主业”模式，从而步入发展快车道。

  进入下半场，如何留住与争夺优秀人才，成为房企面对的新课题。东原的题解路径之一，就是通过股权激励，将员工利益与股东利益捆绑，以提升员工的黏合度和积极性。

  11月10日晚间，迪马股份一纸公告出炉：他们准备向260名员工发出激励。总计授予的约1.6亿份股票期权，约占当前迪马股份总股本的6.61%。

  这显然不是“小动作”。这次的激励范围除了副董事长罗韶颖、总裁杨永席、财务负责人易琳、董秘张爱明等4名董事之外，还包括256名业务及技术骨干。相比去年11月迪马股份的首期股权激励来看，这轮激励人数大增60%，激励范围进一步扩大。

  至今，迪马股份在有效期内的几次股权激励计划所涉及的标的股票已占目前公司股本总额的9.80%。而10%是上市公司股权激励额度上限。

  这轮股票期权的行权价格为每股5.20元，与迪马股份11月17日4.48元收盘价形成倒挂，这对股价有正面刺激作用。

  其行权条件与业绩考核挂钩：迪马股份欲以2015~2017年平均扣非后归母净利润为基数，2018年净利润增长率不低于50%，2019年净利润增长率不低于90%。这也意味着，迪马股份有信心在两年内，实现净利润接近翻番的目标。

  迪马股份之所以大胆启动激励计划，并敢于提出两年内净利翻番目标，与东原内部优秀的管理团队和企业文化不无关系。据悉，迪马股份中高管团队平均年龄不到35岁。核心管理层中，大部分具有长期丰富的行业前十强企业管理经验。

  “我们团队整体偏年轻，做事比较有创造性和灵活性，对内对外都追求简单开放、协作共赢，很有凝聚力，也很有战斗力”。罗韶颖介绍说，股权激励所表达的，就是企业的“分享”基因，“因分享而凝聚”一直存在于东原的骨髓里。

  这也就解释了，为何在2014年完成资产重组伊始，迪马股份第一次内部讨论股权激励的时候，罗韶颖就明确提出“要往10%上限做”的想法。

  “因文化而凝聚”同样是东原的强大武器。过去的有心有趣，开放包容，多一度等关键词，都带着强烈的未来属性，童梦童享等品牌都是由东原独特的传统文化驱动而生的。

  “为了与战略贴合的更加紧密，今年年初，我们对企业文化进行了全面再造，”东原地产集团人力资源中心总经理陈涵介绍说，“再造不是推翻，我们要做的是基于战略诉求和落地诉求，对文化进行一些总结、升华和调整。”

  “进取”“敏锐”“合作”这三个关键词，被定性为新时期优秀东原人的“三原色”文化特征。他们是在组织“阳光、创新、担当”的传统文化基础上升华、提炼而来。

  陈涵称，他们期待把优秀的管理手段、优秀的产品经验，沉淀成组织特点，通过互相学习与合作，为东原冲刺1000亿元规模提前架设组织能力。

  周期红利与中长期视角

  东原在地产下半场重要的两个游戏逻辑就是：一定规模是入场券，优秀的产品能力是胜负手。

  他们为“三原色”做了优先级排序，进取第一、敏锐第二、合作第三。其中，东原的进取就与短期500亿目标、区域化和主动蜕变紧密相连。

  “东原目前货值大约有1600亿元，而2017年销售额预计300多亿元，”总裁杨永席判断，未来每年上涨30%~40%是可行的，所以2018年突破500亿元是大概率事件。”

  今年1-10月，东原以249.7亿元的销售业绩排名行业第60位，同比大增51.2%，其距离全年300亿销售目标近在咫尺。

  “对于100亿到500亿元的中型房企，未来发展最核心的问题是资源获取能力和再成长能力，”杨永席透露，东原内部中长期小目标，在于冲刺千亿甚至更高，“但是，千亿未必就是未来房企的绝对门槛，关键还是安全稳健的增长，是动态的敏锐的观察外部，随机而变。”

  东原拿下500亿元之后，未来可能更强调如何稳固行业50强，跻身30强可能。这与龙头房企冲刺更大规模是不一样的打法。

  “规模对于大公司来讲就像红舞鞋，你没有选择，必须要用规模换时间、换空间，”罗韶颖并不想东原被这个思路带着走，为规模而规模，他们要做的是，在合理规模的基础上，去构建可持续、跨周期的超额盈利能力，“这才是立身之本”。

  东原未来发展的第二把斧：延伸价值链，和第三把斧：探索新增长点，就是围绕这个逻辑展开。

  “东原战略中最核心的两个字，就是深耕，”罗韶颖介绍说，“之前是深耕1.0，主要是围绕着住宅开发销售，怎么样去深挖目标城市，如何尽快在当地做到前十、前五。但是在住宅持续做优做大的前提下，我们现在开始搞深耕2.0，要跟随城市升级，挖掘额外价值。”

  她勾勒出东原在城市升级中的发力路径：借力外部的医养、教育等社会资源布局；依托城市分化的住产商办综合开发；从产品和服务延展到社群运营。

  “核心逻辑同样是人，或者说城市和人的关系，要满足他们的新需求，解决他们的新痛点，”这就促使东原拿出立体化的解决方案，打通产品、服务和社群运营，而不是靠产品硬件“一招鲜”。东原的“俱乐社区”想法由此而来。

  比如，东原的社群聚合产品“原·聚场”第一个已经开业，运营效果相当好；愈教愈乐作为童梦童享的延伸，已经独立出来形成一个新业务板块，主营全国性连锁幼儿园和日托中心；第一个长租公寓+新型社区商业PLUS全自持项目已经在上海内环线内启动；优度优家也正在重新梳理和研发；另外，各个城市公司也被鼓励开拓优质的医养、教育等资源，合作共赢。

  “其中一定有一些创新，我们相信能够转化为物超所值的销售溢价或者去化速度，”东原对商业模式的终极追问后面，是务实的答案。