⑥ 支持销售队伍。

　　⑥ 你是如何取得这些进展的？

　　2、如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

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　　应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

　　多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。

　　销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

　　② 制定业务员职业发展计划；

　　影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

　　为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

　　多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。

　　2、重新定位销售经理的角色

　　① 制定业务发展计划；

　　销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

　　大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。

　　6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

　　⑤ 客户数量

　　1、加强销售团队建设，提升团队业绩

　　销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

　　④进行强化培训。

　　② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

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　　1、绩效管理方面

　　1、销售经理的管理角色错位

　　②赏罚公平；