合伙人制花样叠出。有人视之为胡萝卜，可以让马儿不待扬鞭自奋蹄；有人视之为非标品和实验品，对其功效大小长短，尚存疑虑。

  一样的碳元原子因排列结构不同，分别成为钻石和石墨，同样的人才在不同机制中，业绩呈现云泥之别，企业亦因之发展迥异。新机制下，有人天地正壮阔，有人墙角被挖空。

  一

  近日，一页来自旭辉董事长林中的演讲PPT吸睛无数。

  “要帮助高层管理者实现财务自由——收入过亿！帮助中高层实现富裕之家——收入过千万！帮助中层实现住洋房开豪车——收入过百万！集团未来五年，实现三千亿目标”。

  几乎同时，另一家势头凶猛的前30强房企中梁集团也被爆出年中会议图片——竟与旭辉的内容一模一样，只是换了个底版。　

  这透露出一个信号：在资本与土地要素难以建立起一家企业的绝对优势时，冯小刚《天下无贼》中著名台词变成了现实：二十一世纪，人才最重要。对于楼市下半场或所谓的“白银时代”而言，企业的决胜就是人才的竞争。

  一家企业管理半径变大后，只拥有人才还远远不够，如何管理和使用人才，才是关键之关键。

房企业绩越卓越，越是有能力来承担大体量薪酬

  《2016-2017年中国房地产企业薪酬报告》指出，恒大、绿地、碧桂园三家房企的薪酬总额均超过百亿，并成为“2016年中国上市房地产企业薪酬榜”前三甲。

  顺势推导出一个正循环：房企业绩越卓越，越是有能力来承担大体量薪酬。反之亦然。

  一个接地气的说法是，只谈情怀不给钱的老板就是耍流氓！高薪最终成为一针最猛的强心剂。越来越多的房企高管薪酬过千万，甚至综合收入过亿。2017年春节刷爆朋友圈的区域总裁年薪破亿元，就是出自碧桂园。

  上市企业薪酬总额TOP10

上市企业薪酬总额TOP10

  碧桂园在2012年底实施升级版合伙人制——“共享成就计划”后，业绩一路奔逸绝尘。合同销售额从2012年的476亿增至2016年的3088亿，据悉2017年的销售额目标已定在6000亿元。

  2016年，碧桂园的运营效率已然脱胎换骨。

  项目的开盘时间由之前的6.7个月缩短到了5.3个月（业内平均开盘周期为8个月），净利润率由10%提升到了12%，年化自有资金收益率由30%左右提高到56%，现金流回正周期由10-12个月缩短到8.2个月，项目周转速度提高了48%左右，净利润率提高20%以上。

  从今年始，业内掀起一阵学习碧桂园狂潮。位于广东顺德那栋外墙长满植物的公司总部大楼车水马龙，门庭若市，有中型房企甚至在企业内部发文，号召全员学习碧桂园。

  碧桂园能取得如此神效，与祭出合伙人制直接相关，分管人力的集团副总裁彭志斌在一次非正式分享会上指出，很大功劳要归功于企业的合伙人机制，它真正激发出了企业员工内在的巨大动能。

  二

  《水浒传》第二十二回写道，宋江与武松在柴进庄上初次相遇。宋江不仅留武松在西轩下安歇数日，临走时，还出钱给武松做衣裳，并拿出一锭十两银子给武松作路费。盖世英雄武松，竟被此小小举动感动得五体投地，当即四拜宋江，并至死感恩。而曾经接受宋江十两银子的李逵，更是以命相许.....

  非英雄之爱财，而是感怀知遇之情。即便出于爱财，也会与雇主达成“取之有道，却之不恭”的双赢情境。

  现代商业社会，人类有足够运行严密的经济组织来保障相关主体的利益。万科曾是实施和运用所有权和经营权分离的先锋，在2014年，万科又毅然转向事业合伙人制，再次对运营模式进行自我反思和颠覆。

  要把KPI扔进旧纸堆。

  《21世纪商业评论》曾发表《郁亮式“失控”》一文，展现KPI考核之下职业经理人管理制度的一系列弊端。

  “为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？因为邮件白纸黑字清清楚楚，职业经理人制度导致专业主义盛行，将来即使出了事情责任承担一目了然。但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗？”

  如何让一家千亿级地产公司“大象跳舞”？

  当下，越来越多的企业奔跑在千亿规模路上，但房企高管和项目操盘者的激励问题悬而未决，由于利益分配缺陷导致房企高管频繁跳槽甚至下海屡见不鲜。据机构不完全统计，2016年房企共计有200余位董事、监事及高管人员出现人事变动，涉及万科、万达、中海、绿地等多家上市及国有企业。在2015年，这一数字也超有百余人。

  作为中国盈利能力最强的房企——中海地产近几年不断遭到机制更灵活的民营同行挖角，碧桂园、龙湖等众多现任高管都来自中海地产。虽然人才流动并无大过，特别是对行业而言，甚至具有活跃生态的作用，但之于中海，不得不说这是企业在发展中必须要面对的一种伤痛。

  反观一些龙头民企，却处于对人才的极度重视和延揽的过程中。接近碧桂园的人都说，极端重视人才，是杨国强近几年来最大的变化。2013年，公司就拟定出“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。“要花30亿招300人！”

  在碧桂园官网上，杨国强在2017年的元旦致辞赫然在目，“有人才有天下！”。

在碧桂园官网上，杨国强在2017年的元旦致辞赫然在目

  他对人才的渴求，也到了“周公吐哺”的迫不及待的顶点。他对负责人力的总裁彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”

  房地产作为资金密集的重资产行业，想要在原有股份公司的结构上动刀子，植入一些创新确实困难。合伙人制度，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人身份，以更大更直接的利益激发人才的创新动能，实现企业、员工、股东利益多方平衡。

  房地产行业能够推行合伙人制，具备几个前提。首先，行业有先天基础。房地产业本身具投资属性，企业旗下各个项目公司为员工跟投提供了投资标的，且项目周期一般在三年之内，投资回报快，有吸引力。同时房地产产融程度高，企业自身一般都有用来募集资金的地产基金公司，具备实施合伙人制的现成平台和类似成功经验。

  其次，行业新环境倒逼出了这种需要。目前，房企一方面对人力成本敏感，另一方面又迫切需要激励机制吸引和留住关键人才。新机制，如果既能有效聚拢优秀人才，又能更好激发组织潜能，还能平衡项目投资风险，那更是一箭三雕，企业老板莫不拍手叫绝。

  再次，由于业内标杆企业相关体制变革后产生的巨大效应，也刺激了很多同行开始纷纷效仿。此外，相关部委也曾发文，鼓励地产央企、国企利用合伙人制进行人才激励变革。有了政策背书，招商蛇口与越秀地产等央企和一些地方国企也积极开始试水、升级其合伙人制。

  实施合伙人制度，表面上看，职业经理人所得大增。但与企业因此取得的增量绩效相比，这部分多支出的酬报实属“小菜一碟”。

  宋江一锭十两文银就能搞定英雄武松的故事。从某种意义上，这说明优秀的人才最便宜。

  从旭辉林中的PPT上，我们可见，房企高管即使是非合伙人制收入，也已进入可随时实现财务自由的“大数”年代。如果有些企业启用了新激励制度，而其余企业不跟进，就会发生自身人才被挖的无可避免的结果。最后可能落得“惶恐滩头说惶恐，零丁洋里叹零丁”之窘境。

  三

  合伙人制发端于2012年底碧桂园“共享成就计划”，随后几年，首创置业、万科、旭辉先后宣布推出股权激励、项目跟投等机制，掀起一波小高潮。

  2015年，激励机制变革进入集中爆发期：金地在当年2月推出《核心员工投资项目公司管理的试行办法》、当代置业同年初发布“合伙人战略”并推出“智业合伙人”机制 、广州地方国企越秀地产也是在2月开始尝试项目跟投，因此2015年被称为跟投合伙制的元年。

  2016年以来，万科股权事件，碧桂园亿元年终奖引发业内外共振，绿地、阳光城、龙湖、复星、招商等知名民企、国企纷纷跟进，推出或改进其事业合伙人制度，搅动了一池春水。

  跟投等激励机制已蔚然成风。万应咨询数据显示，截至2016年7月，国内房企前50强中有45%实施项目跟投机制，前100强实施企业占比也达35%。

  一则克而瑞相关研究报告，曾将房企合伙人制主流模式归为3种：以万科为代表的“双管齐下派”，碧桂园为代表的同甘共苦派，金地与越秀为代表的基金结盟派。目前，房企合伙人制主要有以合伙人持股与项目跟投为主流。

  今年4月，龙湖提出了“人才战略型”合伙人制，作为总部管控集权式型企业，龙湖优先选择激励核心管理层，以稳定核心团队成员为首选。

今年4月，龙湖提出了“人才战略型”合伙人制

  相比万科、碧桂园体制，龙湖选择更内敛。该体制整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，第一届规模141人，第一年选出109人位合伙人（除了现任 CEO 邵明晓，还有 12 位长期合伙人、36 位高级合伙人和 60 位正式合伙人），后续还有补选。在这一制度设计中，龙湖提供现金+股权的方式，分配原则不是跟股价或个人绩效绑定，而是和公司整体业绩及利润表现直接相关，不涉及项目跟投。

  除了“司龄满两年”这一要求，龙湖合伙人产生没有其他硬性门槛。合伙人通过层层投票产生，一旦入选，不需要任何形式出资，便享有股权池及现金池分配权益。

  但以上这一切有准绳：每届合伙人任期为三年，并设定弹性退休和自动退休条件。合伙人一旦不能履行公司所要求的“战略性意义工作”——举荐人才、传承文化、开拓业务，就会失去连任资格。

  公司为此设立了一个兼具激励与约束双面性质的“虚拟账户”。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入各自虚拟账户。激励之处为股权池额度和企业利润总额挂钩，而约束机制则是相应奖励金不是一次性可以提取，而是在任期内直至退休，每年提取一定比例。

  万科去年从约210亿的净利润中，拿出了9个多亿做激励，比例在4.5%左右。有消息称，吴亚军亲口表示，龙湖未来要以远高于万科的比例，拿出9%~13.5%的利润放进激励池以飨员工。按照2016年龙湖77亿元的核心利润计算，放进激励池子里的资金高达6.93亿到10.395亿左右。

  在龙湖的每次重要时刻，几乎都要伴随人事制度重大变革。作为试水，目前龙湖合伙人计划惠及力度显然还不够广泛。有媒体援引吴亚军自己的话，“对于跟投，她还没有完全想清楚。”

  四

  最有理由采用合伙人制度的是那些有“弯道超车”雄心的准千亿房企，他们也在原有合伙人制度上正深化改革。旭辉精心设计了一套创业项目的激励机制，即旭辉企业、旭辉控股和高管们各持股40%、30%和30%的“四三三”模式。今年4月，旭辉宣布投资1亿元现金杀入公寓租赁市场，新公司名为上海领昱公寓管理有限公司，由旭辉控股、旭辉企业、歆珏和璞儒分别持股30%、40%、20%和10%。后两位股东实际控制人是来自旭辉的3位高管。这意味辉将领昱30%股权让予了公司高管。

  在地产行业，管理层大比例持股创业型企业有例可循，如万链、彩生活、绿城服务，但业内多表示，旭辉这一尺度仍然很大。

  据悉，复星当前也在通过“全球合伙人制度”扩大核心团队。公司提供了不同层次的平台：最顶层的是复星集团的全球合伙人；第二层是投资产业平台，产业平台合伙人；第三层是创业公司，创业合伙人。

  7月15日，房企“跟投俱乐部”又添一新成员——四川蓝光发展股份有限公司。该公司决定将2017年2月27日后首次开盘销售项目实行员工跟投合伙。作为第二批次实施合伙人制度阵营中的蓝光，总经理以上强制入伙，员工自筹资金入伙，三个月内到位。按公司规定，有限合伙企业退出的启动时点为：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率（已售地上面积/全部可售地上面积）达到90%时。

  此外，不得不提得黑马房企中梁，与碧桂园雷霆般发展速度很像，作为一家深耕三四线的开发商，2014年还偏居温州，2015年开始发力，火速布局全国11个省，仅用短短3年时间销售规模从每年100亿剑指700亿。

  中梁为什么能发展这么快？一靠神布局，二靠舍得发钱！

  企业从根本上得益于在阿米巴生态经营理念下，以激励机制为核心的管控理念。日本“经营四圣”之一稻盛和夫提出的阿米巴经营，是一种激励全员参与，最大限度地发挥员工潜能管理体系。

  2014年市场低潮期，中梁通过“猎鹰计划”猎取了行业内前30强标杆企业中层以上人才，2015年给一线组织充分授权，自此发展势头迅猛。

  中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，形成自身独特的激励机制，提出“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励生态系。

  目前，中梁的项目跟投制度，控股集团比例为8%，区域集团为8%，区域公司为8%，合计24%，远高于行业水平。核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。新机制下，中梁的一个销售规模30亿元的区域团队就能够拿走五六千万的奖金。

  与行业内其他企业要跟投几个项目公司才配杠杆不同，中梁一跟投就配杠杆，内部提供1:4的高杠杆。加上中梁大部分是二十万方的中小项目，周转速度快，平均6个月开盘，7~8个月现金流就能回正并分配本金，利润则分两次分配：回款达到70%时分配一半利润，回款达到90%利润全部分配。

  中梁内部称跟投员工为战略股东，优先分利润。据悉，员工跟投自有资金的收益，多数项目达到200%以上，如果今年市场表势良好，事业部总经理年收入数百万、区域董事长收入几千万都只是“小意思”。

  五

  跟投比股权更实在。

  今年初，万科高级副总裁谭华杰在广发证券一次会上指出，万科前期推出合伙人制度对全国性跨地域开发的地产公司价值更大，因为这个制度能解决的最大问题就是大型房企“诸侯公司”间争抢总部资源的内耗问题。

郁亮

  同策咨询研究部在一份报告中指出，合伙人制度意味着利润的分享，并非所有房企都适用，譬如扩张阶段、需要集成利润的中小房企就不应该贸然尝试。中小开发商更适合直接包大红包或项目激励，大中型房企要推合伙人制。

  因为当家做主的意味，股权或跟投确实激励人心。但房企股权激励通常通常要出资认购，而房地产行业流动性高，有可能一个项目周期没结束员工就离职了。现实情况是，基层员工对高薪水，奖金等比较感兴趣，对股权之类不太感冒。

  此外，即使员工兴高采烈地持股，但要获利的唯一前提是股价上涨。但是房地产长久以来估值不高。方正证券首席经济学家任泽平指出，当前的估值依然便宜。

  2017年以来，虽然地产龙头出现了一段超额收益周期，但仍属于估值修复行情，龙头估值也并没有出现泡沫化情况。而随着行业高速期结束，以及产业分化，截止7月中旬，龙头房企估值更是仅高于银行业而已。

  这意味着员工持股收益并未不会带来多大想象空间，甚至有不小的风险。2008年时，很多上市房企就取消了股权激励方案，因为熊市之下，股价一路下跌，行权价倒挂，期权就是一堆废纸，远不如项目跟投制度！而那种许诺员工上市之后有很多股份的，也很多时候被认为是画饼之术。

  不仅仅是基层员工，对中高层的股权激励也大多效果不佳，以万科为例，公司分别于2006年、2007年与2010年推出股权激励方案，但前两次均以失败告终。

  此外，股权激励通常与业绩挂钩，看似很合理。但房地产因受政策外部要素干预，周期性波动性强，对持股人收益有很大冲击。

  明源研究院曾调研一家TOP20的房企，该企业在2014、2015年对董监高及部分中层管理人员给予股票期权激励，行权条件包括公司业绩考核，如2013年公司营业收入比2012年增长不低于20%；2014年公司营业收入比2012年增长不低于40%等，但上述业绩指标在达成行权条件后的2015年、2016年，公司同比涨幅出现较大下滑。更窘的是，2016年公司营业收入出现12%以上负增长……据悉，该公司又屡败屡战地推出了新股权激励计划。

  事实上，很多公司推出员工持股顶多是一种员工福利，至少是一种积极姿态——你看大家都在做，我也尝试一把。相比员工持股，房企推行的合伙人制内容更多是项目跟投。

  相比股权激励的孱弱与摇摆，全员跟投很受欢迎。睿信研究院曾选择万科、碧桂园、金地、首创、越秀、当代置业六家知名房企作为研究对象发现，“全员项目跟投+核心成员强制跟投”成为项目跟投主流。六家房企中除了越秀和首创外，其他四家都采用了此种形式。

  总体来看，碧桂园激励范围广，跟投限额比例最高，达到项目公司股份15%，当代置业为项目峰值资金的5%，其余标杆企业均为10%。　

  碧桂园的风险共担程度也最高，需在项目盈利后方可分红及退出；万科与首创要求在项目清算时才可退出；金地要求在项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%时可退出，同时分红机制与项目IRR（内部收益率）挂钩，进一步放大了激励效果。

  研究指出，如果一家公司以项目资金峰值来计算相关收益，表明企业强调项目实际投入，偏重融资角度；而从项目公司股权角度考量，表明企业更看重自身对项目掌控程度。各家企业各有所重，各有其账。