8月24日下午，上海。

  阳光城集团有限公司（以下简称阳光城000671.SZ）上海新总部19楼，阳光城高管团队对外亮相，为公司的下半场发展定调。跳跃在这次会场的关键词有“并购”、“三全战略”以及“五圆模型”。

  当然，更为打眼的则是两大职业经理人——“两斌”的首次公开露面。这一次两人再度有了地点、时间轨道上的交集。朱荣斌的新身份是阳光城执行董事长，他的老搭档吴建斌则担任阳光城执行副总裁。

  人生能有几个十年？又有几次拼搏的岁月？现年45岁的朱荣斌和54岁的吴建斌的选择是——将下半生的职业生涯落在了阳光城。

  “走出半生，归来少年。”朱荣斌对当天媒体感叹。从南向北，他对上海充满回忆和期待。这里，被视为是他和阳光城的新起点。“如果可以再造一家千亿企业，我还想追求更多的成就感。”他说。

  君子以正位凝命。以2011年、2013年和2016年为时间节点，阳光城实现了从23亿元到220亿元再到487亿元的飞跃，成为地产界的一匹黑马。而这并不足够，外界的期待里，“两斌”的使命是要将阳光城带进新高度。两人在中海，碧桂园所创造的传奇和经历的背书，是令人信服的砝码。

  远离烂熟于心的地产业务，迈入行业竞争加剧的阳光城，新的高管团队要赢，就必须和当下正在经历历史性转折和阵痛的经济大环境搏斗。显然，朱荣斌带领的高管团队已经明确了搏斗的路径。

  决战下半场

  在7月内部高管会议上，朱荣斌把主基调定为“决战下半场”。这位职业经理人意识到，“地产未来的发展，跟过去的二十多年，肯定不一样”、“我认为是到了下半场”，“今年的首要任务是把下半年的工作完成好”。

  他信奉“没有定位，就没有地位。没有体量，就没有份量”，当然，“并不是唯规模论，而是一定要上一个台阶。”

  这意味着，阳光城需要一个稳定的扩张战略、一支匹配千亿企业要求的人才队伍、一条条能够打得响的产品线、一个健康有序的财务管控等等。

  这些，都是留给朱荣斌的新命题。同时，也是他能放开手脚大干一番的驱动力。

  庆幸，阳光城的基础本就不错：过去五年里复合增长率达84%，坐稳房企20强。2017年上半年，阳光城实现395亿元的销售额，同比增长127%。

  庆幸，团队的组建进展喜人——被业界誉为“二十张英雄帖”的20个区域拓展计划喜报连传。按照时代周报记者的了解，现在，首批17个区域的新总裁到岗一半，各路人马正在摩拳擦掌跃跃欲试。

  庆幸，朱荣斌的老伙计吴建斌依旧相伴左右。两斌的互补，本就相得益彰，也是业界的佳话。朱荣斌自己打趣的说法为“只要你有地，我就不差钱”、“只要你有钱，我就不愁地。”

  “你们要相信，我是一个进取的人！”尽管未表明具体的规模数值，但朱荣斌当天还是如是强调。

  朱荣斌的霸气与阳光城匹配。过去的一年，这家公司已经走得不能再大胆，其新的标签是“并购王”，以“大买家”身份在并购江湖中频频扫货。一组数据显示：阳光城目前货值有4000亿元，上半年新增的64个地块当中，并购得来的地块占据52个，达81%。

  在接下来这趟并购列车上，阳光城的身影仍将不可或缺。朱荣斌已驱马进场，毫无疑问，阳光城接下来还会加大并购力度，并将这一特长巩固发扬。当然，考验的不仅仅是射术，还有胯下的马力。

  内在调整

  一系列的内部调整已经在阳光城展开。

  目前，“保供货、保去化”的下半年工作计划已经确定。主题为“开大盘、去库存，追回款”的大幕已经拉开。

  据时代周报记者的了解，召开的年中公司经营分析会已经将下属17个区域公司的供货进行了铺排，针对存在供货风险的项目采取了针对性的措施。在集团层面统计各区域公司的整体操盘思路。

  当然，“两斌”做的远远不止这些。接下来，提升阳光城本身运营能力迫在眉睫，这包含了财务结构、融资结构、负债结构等等方面。

  朱荣斌总结为是三升一降：即通过积极投资、增加开发强度以提升企业规模；通过加强前策支持工作、压缩工期以提升开发速度；从设计品质、工程质量、物业服务、客户满意度等方面提升产品品质；实行全过程目标成本管理，以降低运营成本。

  吴建斌认为阳光城存在较大的调整空间，“只要有空间，就会有改变。”他判断的基础是进入公司后花的三个月时间的深入调研。

  据了解，短期内阳光城会更多地补充一些能够实现快周转的地块。红线是：这些地块要在4到5个月内必须开盘，8个月内实现正现金流。

  按照这样，阳光城的资产结构能得以优化是一方面，负债率的改善也是一方面。

  此外，“双斌”还对阳光城的管控、整体架构、流程等维度上进行了梳理，实质是为了实现放权、再放权，目的是打造出一套标准化的体系

  朱荣斌的思路是首先将其执行董事长的权力分给集团各条业务、职能线的高管，再从高管手上再把权分到区域总的手上。在他看来这样可以确保阳光城未来在公司治理上，做到授权和监督并行。“我估计两三个月就可以把事情落实下去。”他判断。

  三全战略、五圆模型的推出

  现在，属于阳光城的下半场，开始了。新崛起故事里，三全战略、五圆模型是重要的一方面。

  三全战略包含着对城市卡位的思考。按照朱荣斌的思路，三全战略顾名思义即全地域发展、全方式拿地、全业态发展。

  全地域发展是阳光城升级版的“3+1+X”。长三角、珠三角、京津冀三大区域里的一、二线战场仍为根据地，并形成二线城市全覆盖的战略格局。接下来，要利用核心城市的辐射效应开发周边城市，并充分挖掘机会型城市补充体量适中、快速开发、有利润的双赢项目。

  “我们对三大区域没有倾向性，哪里有机会就去哪里。”朱荣斌向时代周报记者解释。此外，在他看来，三四线城市不愁没机会，但阳光城不会满天星铺开进行，而是选择点开花式地选择性进入。

  至于全方式的拿地指涵盖招拍挂、土地一级整理、三旧改造、特色小镇等方式。同时，在巩固和发扬并购优势之外，阳光城还要跟随产业的引导，通过产城融合的方式获取土地。

  母公司阳光控股可以提供背书。事实上，在阳光控股平台上，还有金融、教育、医疗、物产和环保五大板块可为阳光城提供支撑。朱荣斌也在期待未来能按照产城融合、产城导热的方式，推进新的投资。

  在未来，长租公寓、商业、科技园等等业态阳光城都会去开发。即阳光城的“全业态发展”。

  “我觉得一个地产公司发展，无外乎就是这三个要素，人才、土地、资金。但是这三个要素都有，怎么把它发挥得很好，就是要靠我们的一个良好的运营管理体系，实现‘三升一降’，在这样的基础上，第五个圆，我要人等地，地等钱，钱催人。”朱荣斌对当天时代周报在内的媒体解释了“五圆模型”的作用。

  在他看来，这五个圆拥有着自身的内部循环和相互关系，按照他的逻辑：“只要市场允许，资金允许，就积极拿地。地越多开发规模越大，双赢制度下，员工就有可观的收益。这种激励的推动就是催人奋进。所以这五个圆做好了，公司能走上快车道，实现良性循环。”