模糊。而和部门经理的访谈则常常由于找不到合适的时间难以进行。
根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责、权限以及职位在组织内外的关联关系。
本有关的工作分析的书籍，设计了工作分析的相关问卷和表格。然后，人力资源
业组织及至整个社会的发展中将扮演着越来越重要的角色。
7、有获得他人信赖与合作的能力。
分析成本低，工作效率较高；
或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。
附加： 工作研究（Work Study)
FJA工作分析结果
2、岗位设置目的
三、岗位分析与员工培训
优点：
管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员
缺点 ：
2、为管理人员培训提供依据，为正确评价管理工作提供了依据。
工则不断地发牢骚。经过了访谈，人力资源仍然对各个职位的工作内容感到比较
6．高级咨询；指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题。
岗位说明书的格式（续）
       求你们的帮助。
（一）资料的来源
2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信

PAQ通过标准化、结构化的问卷收集工作信息，这些信息包含在工作中的“人的行为”，
信息——3    编辑——大约75%的工作用于编辑
5、工作绩效标准
第三章 岗位分析流程与方法
工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个
2、同层性原则
　　
资料调研
    陈经理感到困惑，前段时间，人力资源部刚刚协助外聘的专家共同完成了公司
2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少。
FJA的核心是分析工作的职能，职能的分析是通过分析工作执行人员在处理工作时对信息、人、事的特征进行的。
11．复杂性及压力；指在很大压力下保持工作，一再规定时间内完成所要求的任务。
（二）问卷调查法的特点
工作日志
完善。
二、工作分析信息的收集者
工作要素法的实施步骤与关键控制点
2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。
3、岗位规范的提取
3、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。
础，与总经理沟通了关于在公司中开展工作分析的想法，总经理当时正
          发的。
五、关键事件法
1、调查的期限不宜过短。
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《岗位分析ppt模板》是由用户chenruini于2017-04-03上传，属于课件PPT。

十的问卷。但是这些试卷大部填写的都有问题，或者信息不全，或者没有按照要
二、问卷调查法
1、是任职者必须具备的；
4、为报偿管理、员工的选拔与绩效评估建立了基础。
度，“我根本就不怎么了解公司的情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易
要做，就把这件事搁置到一边了。
1、具体性原则
对象多样化。
工作习惯——如：对工作的热爱程度、承担责任的意愿、
1、成立进行工作分析的专门组织
小K犯愁了？
管理职位描述问卷法是托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的。
四、访谈分析法
2、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。
缺点
M类（管理人员Managerial）
5、有较强的责任心、耐心。
员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
1、初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。
有效的组织运行，需进行工作分析。
任职者需独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题
2、了解企业战略、组织、流程
岗位的基本信息，包括职位名称、职位编号、所在部门、直
3、完整性原则
其他特征——其他工作的特征。
5、职门：若干工作性质大体相近的职组可以划归为一个部门，如行政部门、专业技术部门。
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须
1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析
小K：（先沉默了一下，因为她感觉到事情并不简单）好吧，我先试着去做，有问题随时请
1、受工作及工作技术方面的限制，灵活性较差。
成的一系列任务的集合。
工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等
3、通俗性原则
工作研究（Work Study)
发放调查表
用的结果的过程。
能力——如：语言表达能力、交际能力、管理能力
8．财务计划的批准；指批准企业大额的财务流动。
忙了，让他们直接问员工要。这时人力资源部才发现有些部门的员工根本就不知道
工作描述的主体，指为了在某个关键成果领域职得成果而完
根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了，现在
3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，
5、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
针对员工工作上的行为，能深入了解工作的动态性。
6、能够说到做到。
谓的任职说明书，我只需要你能给我找到合适的人。
位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
薪酬和培训工作都亟待改进。
调查问卷的设计类型
对收集来的信息进行整理
第一节  岗位分析流程
1、建立岗位分析项目小组
周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职
 不同来源的信息差别 
PAQ是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
阶段一、准备阶段（5月10日—5月20日）
了解各个职位的主要职责与任务
FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训和绩效评估极有用。
理解能力——3：一般情形中工作涉及一些具体的变量时，具备一般的理解能力去执行指令
衡量每项职责完成情况的考核指标。
六、岗位分析与职业生涯规划
美的职业经理人的素质模型
力和权威来完成工作的员工。主要包括专业人员、具备高度专业技能的
三、工作分析的内容与结果
岗位分析概述
     小K到公司的第二天中午休息的时候，就应管理顾问老李的临时召见，被叫到了公司会
工作职责的规范表述：行动、具体对象、职责目标
3、 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。
任务清单分析系统简介
数据处理能力——1：简单加减，如记录数字
　
工作环境——完成工作的自然和社会环境；
        主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：
素质举例
活动的独立性。
合人力资源部的工作。
不易衡量，绩效标准不易确定；四是人际关系中，团队合作为主，服务
         地做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量帮助。
3、选择被分析部门及岗位:
管理职位描述问卷法（Management Position Description Questionnaire,MPDQ）
本篇内容
形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现
7、坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。
2、有时耗时长，工作效率较低。
4、 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。
3、直经经理的配合
1、适用于不同组织内管理的职位分析。
胜任力模型：指担任某一特定的职位的任务所需要具备
12、维护公司形象
1、个别员工访谈法：适用于各员工的工作存在明显差异，工
1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。
身体要求
制定具体的调研计划
根据操作程序的要求，操作搅拌机将各种成分搅拌成现成的、松软的生
四、与有关人员进行沟通
2、阶段观察法
一、观察法
2、使用面谈法时，管理者总是描述自己实际做的，而通常忘了自己应该做的。
  划分四类职位的主要目的是，区分职位晋升通道及职位重要性。
2、单一性原则
美的职类分类:MPAO
能够为进一步开展工作提供基础资料、信息。
工作知识
二、岗位分析概念
个人潜在特质：工作动机、品质、认知能力等
召开员工会议，进行宣传动员
3、管理工作具有非程序化的特点，经常随时间变化，因而需要考察时间较长。
1、相关性原则
   信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析汇编》、《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：    
利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行
O类（操作人员Operational）
及显然缺乏对后果的考虑而妄动。

         的计算机应用程序软件。
成功的，它的研究始于20世纪50年代，大约从10万名以上雇
阶段。
岗位分析的流程与方法
4、对所执行工作的等级评估
（2）隐性任职资格
二、目的
能力
1、善于把握用户订货的信息和市场信息．
四、岗位分析与绩效管理
    陈经理是东实有限公司的人力资源部经理，张经理是该公司的财务部经理。下
（四）常用的工作分析问卷
个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情与气质。
1、 对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。
                                   作分析时间又比较充裕的情况。
四、工作分析的方法
具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源
涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件
求填写。为了弥补问卷所提供的信息的不足，人力资源部决定对部分人员进行访
1、 信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
第三章　岗位分析在人力资源管理中的应用
关键事件法的优缺点
　　知识型员工工作的主要特征：一是工作创造性、开拓性强，依赖工
某公司人力资源部门经理职位的工作联系描述
老王：我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启
本次工作分析由清华大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析小组。
3、职级(Class)：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级。如高校教师是一个职系，分为助教、讲师、副教授、教授四个职级。
（一）问卷调查法的基本程序
2、掌握观察、面谈、记录等技巧。
统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）所提出的基本
6、职务：一组重要责任相似或相同的职位。
2、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。
P类（专业人员Professional）
示例：本项目任务列表
选的10位候选人都十分精通X软件，这也正是任职说明书中所写的内容。难道就
下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作
每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。）
一、背景
绩效标准设计
TIA一般由两个子系统构成：
3、主管人员访谈法：同一个或多个主管面谈。
员那里收集过试验性数据，前后经历了20年时间才趋于成熟
大，周期长，过程变化不可预测性强；三是工作结果个性化，工作结果
一、岗位分析 - 准备工作
3、 难度较小，容易为任职者接受。
2、群体访谈法：适用于多个员工从事同样或相近工作的情况。
关键事件法并不是对工作提供一种完整的描述。
老李：小K，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和老王决定由你来系统
自我形象：个人对自己的形象定位。
2、职组（Group)：工作性质相近的若干职系综合而成业职组，也叫职群。
　
编写岗位说明书
是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统，它的发明者
案例2：陈经理的困惑
来识别这些工人的行为。以下列出的是有关发现。
调查问卷的内容和项目
3．内部事务控制；指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。
                      备，所需培训的课程等。
目的
的岗位分析，花费了相当多的人力、物力、时间和财力，然而，现在按照岗位说
空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。
道，“那你就全权负责做这件事吧。”
FJA理论依据
任务清单分析系统的缺点
                                             能够提供关于其下属的工作的全面信息。
4、员工控制上述行为后的能力。
所谓MPDQ（management position description question）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。
任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)
销售工作的关键行为
打印誊写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形
本次工作分析中完成下列工作内容：
观察法的基本程序

到了收回问卷和表格的时间了，人力资源只收到了很少的几份反馈回来的问
1、职系：工作族（Job Family),指一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同，所有职级、职等不同的职位系列。如教师职系。
个案研究：知识型员工工作分析
岗位数和人员数未必对等关系
任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA）是
人际关系——工作与其他人的关系；
     任务就这样下来了，对于小K，去年某高校人力资源管理专业毕业来说，真的是有点难
1、导致该事件发生的背景原因。
A类（行政人员Administrative）
                  工作绩效标准；工作环境与条件
核能机构正处于困难时期，因为它的许多工人不可靠，也就是说，他们
课前案例
教育程度
本次工作分析主要分为3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合
岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标
个人PPDF的三个方向
什么是能力（素质）？
主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：
3、工作表演法
岗位分析与岗位说明书流程目录
4、调查问卷内容应包括从行为角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务角度进行分析的管理任务调查问卷。
记录工作日志
晰的界定，经常发生推诿扯皮的现象，严重影响了工作效率和客户满意
阶段三、结果整合阶段（7月1日—7月20日）
作；忽视时间限制或程序；受到询问进提供不正确或不准确的信息。
动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。
一、工作分析人员的条件
                      的胜任力特征的总和。
1、不负责任行为的定义：涉及不严肃认真地对待工作，拒绝遵守规程以
临界特质分析法的应用
对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、
工作产出——识别工作的“产出”；
岗位分析在人力资源管理中的应用
作任务进行选择、评价等，最终理顺并形成该工作的工作内容。
部门中部分员工填写完了就发给了部门经理，而部门经理又由于其也事情没有将这
完全由他一个人来做这项工作，该怎么办呢？
任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量
工作分析将涉及的方法有：
3、 JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。
任务清单分析系统 (TIA,Task Inventory Analysis)
2、能够区分出优秀员工
分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺
3、工作简述：
7、非否定性原则，避免歙用否定句形式表述问题。
7、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工
5、简明性原则
收集与分析的信息类别，规定职务分析的内容。
行者与信息、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工
一种典型的工作倾向性工作分析系统。TIA由“美国空军
费时，需要大量的时间去收集关键事件。
知，还亲自给各个部门的经理打了电话，确认他们都已经收到了邮件并且答应配
9．职能服务；只提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。
工作条件：任职者主要应用的设备；
组织机构图；各部门职能说明书；工作流程图；职权体系表；
（一）关键事件法的实施步骤
知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。
量就可想而知了。赵经理把写好的职务说明书发给各个部门，并说明职
传记性问题：分析调查对象背景资料，如姓名、性别、职位
第二节 岗位分析方法
岗位设置目的的提取：对组织战略目标层层分解
图：工作相关术语的关系
表：TTAS特质表
本科学历或同等经验不是必须
对现有的资料进行研究
又称功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析方法，
准备去参加公司董事会的一个会议，听了赵经理的简单汇报后就随口说
议室，同去的还有人力资源部的经理老王。
设计调研用的工具
五、岗位分析与薪酬管理
实施访谈和现场观察
个人访谈结果
8、积极收集产品的售后反馈信息，
缺点
成为企业经营成败的关键。知识型员工是指创造价值主要依靠脑力劳
例：企业人力资源部任务清单
2、获取高层管理者的支持
W公司工作分析实施方案
与有关人员确认信息，并做适当的调整
1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。
运用关键事件法的注意事项
环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使
岗位设置不一定越细越好
所有工作都涉及到工作执行者与信息、人、事三者的关系，通过工作执
FJA并不记录有关工作背景的信息，功能量表并不代表所有可能的工人必备的条件。
4、选择信息来源:
编写职务说明
    这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，
FJA的优缺点
（一）岗位描述
职位调查表
 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作
设计答案应该注意的问题
知识、技能、社会角色、自我概念、品质、动机
写职务说明书。由于得到信息的完整性和准确性有限，职务说明书的质
FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费时耗力。
 应结合实际，不可照抄照搬
步骤
4、有关于被分析的工作的常识。
填写说明（略）
岗位分析的结果——岗位说明书
任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题
是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实
3、是差员工缺乏的
个性特点——自信、主动性、独立性、外向、内向等
职位分类（工作分类）：是指将所有的职位按照业务性质
作，有的部门主管认为这些职务说明书根本没有什么用。总经理了解到
任务评价维度及其尺度
李冰原来是一家跨国企业中担任销售主管。几个月前，他应聘到一家民营企业做销售部门的销售主管。招聘时，只是被告诉工作职责是“负责公司销售工作”。工作几个月后，他渐生离意，其原因是他觉得工作很难展开，一个是和市部的关系。在原来的公司中，市场部的促销活动包括区域推广是和销售部一起进行的。但是，现在市场部的活动，或者和他没有任何关系，或者经常发生重复。另外一个就是和销售人员的关系，原来的公司，他可以参与对员工的招聘工作，现在是老总说了算，而且对员工培训、指导和监督上都存在很多问题。而公司对于他的工作也很不满意。
有这回事，因为部门经理根本没有把相关的邮件转发给他们。
三、组织与人员方面的准备
将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗位
身体素质
10．监督；指通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。
                           而不是工作应该怎么做。
背景信息包括两类问题：传记性问题和清单性问题
呀，唉！”
能可能操作失误而发生严重事故。该组织试图通过识别这些不负责任的
职位与流程关系图
JEM的目的就在于,确定对成功完成特定领域的工作有显著作
打印员的任务分析
                     序列号、职位名称、任职部门、服务期限、教
3、善于于销售部门的管理人员交流信息。
表：任务分析
乔彦是一个眼镜公司的老板，公司主要经营眼镜和外接镜头，他有三家店，每一个店有一个或者两名验光师，还有一些实验室工作人员和销售人员，他发现虽然付给员工的工资水平并不比其他同类行业的低，但还是很难吸引和留下优秀的员工。他非常困惑：到底应该如何付报酬，才能吸引和留住优秀的员工？
岗位描述 – 职责描述的注意事项
（三）调查问卷的设计与运用
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
11、在新的销售途径方面有创新精神。
范例：岗位说明书的格式
一、岗位分析的基本术语
    张经理：确实如此，问题是，在三年前我们就已经不再使用X软件了，我需要
13．广泛的人力资源职责。指公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。
思考过程——工作中所需的心理过程；
问题表述的原则
任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题
12．高级财务职责；指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。
5、可能性原则，被调查者能够回答、愿意回答
挑选基准岗位
一次夭折了的工作分析
二、岗位分析与员工招聘
（根据评价的目的确定）
岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而
3、为管理工作在工作族中归类提供了依据
工作要素的选择主要考虑这些知识、技术、能力和个性特征是否满足以下情况
原则，即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复
管理岗位描述问卷运用注意事项
(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发
此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
为确定组织的人力资源需求、
人：指人，工作作用的对象为人。
二、岗位分析—收集资料
W公司是一家大型的电子产品集团公司，最近，清华大学经济管理学院
确定工作任职者的基本要求
二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息
理，有的部门主管认为这些职务说明书根本就没有如实反映本部门的工
成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，
                 作任务。
任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导
JEM的优点和缺点
管理资料和文件的过程。
2、 评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。
观察法类型
JEM所涉及的工作要素包括以下几类
七、工作要素法
1、所分析工作的名称：面粉搅拌工
工作分析的最终成是为每个职位的《职位说明书》
工作技能
3、焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。
                  作的总称。
排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工
忙或者经常出差等原因，根本就没有填写，或者没有经过仔细思考草草填写。有的
2、例子：在不加思考的情况下采取行动；在瞬间的刺激下做出错误的判
社会角色：个人呈现给社会的形象。
面是两位经理的一次对话。
任务清单分析系统的优点
                            工作时间规律
（工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
任职者独立工作，基本上不需要监督
关键事件记录的内容
包括两大部分：背景信息和任务清单。
4、工作联系
谈。访谈的情况也不尽如人意，有的员工拼命强调自己的工作有多辛苦，有的员
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，
因为行为是可观察可衡量的。
资料的内容
六、资料分析法
通过岗位分析解决6个问题
辅助专业人员和中高层管理人员。
作提供基础。
   为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。
               的核心特征。
调查各部门现有岗位清单
任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器
2、 JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。
访谈
专家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司
背景信息（略）
职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
2．其他组织单位和工人之间的相互协调；指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。
一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；
工个人。因此，参与岗位分析人员需要对它们有很好的理解。
的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人
一、岗位分析与人力资源规划
JEM的缺点
管理岗位描述问卷法的优缺点
知识——专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等
职位责任制；人员名单
明晰现有岗位设置
职位主要的工作绩效指标和任职者的基本要求，为各项人力资源管理工
人——1      给予指导/提供帮助——大约5%的工作涉及人
优点：
岗位描述：以书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、
能力（素质）冰山模型
2、所处行业：烘烤产品业
                     育水平、职业生涯意向等。
任务清单法利用高度结构化的调查问卷收集工作信息。
是美国人事管理事务处的E.S.普里默夫E.S.Primoff），该系
任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量
工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需
技能——如计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等
案例1：小K能胜任吗？
的是精通Y软件的人，而不是你推荐的看起来似乎可以胜任的人。我并不关心所
选定待分析的职位
确定各个职位的关键绩效指标
 

1．产品、市场和财务计划；指进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。
      虽然大学期间，“工作分析”被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可以当初好象
度。其次公司的人力资源管理工作也需要规范化和科学化，招聘、考核、
6、工作环境与条件
成功工作分析的要点
2、岗位规范内容
此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常
                               更加客观、可信。
（二）收集资料的方法
岗位分析的结果
1、 JEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。
2、密切注意市场需求的瞬息变化。
表：FJA职能等级

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4．产品和服务责任；指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量。
岗位参照信息
     经过反复催促，又过了一个星期，人力资源部费尽力气终于收回百分之七八
岗位设计
任务清单的产生：
胜任力冰山模型
注意问题
访谈法类型
5．公众和顾客关系；指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉。
基本内容：工作标识；岗位设置目的；工作职责；工作联系
例：某人力资源部培训主管职位职责描述示例
任务清单分析系统的实施步骤
明确部门职责
5、对工人能力要求评估（由工作分析人员填写）
关键事件法：由工作分析专家、管理者或工作人员将工作过程中的关键事件详细记录，并在大量收集信息后， 对岗位的具体特征、要求进行分析研究的方法。
现场观察
任职资格与工作的内在关系
体的原则并对工作结果进行验收。
该小组的成员为：清华大学的专家，负责项目的总体策划与实施；W公司
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。
没有一个你满意的吗？
（从纵身上分），对每一职位给予准确的定义和描述，支撑
些邮件转发给人力资源部。有的部门员工直接将填写完的问卷发给了人力资源部。
工作日志实例
面团。指导其他工人进行面团发酵，并用手工或刀具将其切成一个个小块。
科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从
职务说明书，以此作为人员管理的依据。
事：人控制无生命物质的活动特征。
FJA分析结果的应用
部能过电子邮件的方式把问卷、表格和相关的填写说明发给各个部门的经理，请
八、临界特质分析系统（TTAS）
它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以
分析的内容包括与管理者的主要职责密切相关的208项工作因素。这208项可以精简为13个基本工作因素：
了这些意见，但是由于在他心目中公司的业务上还有许多更重要的事情
观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件
行为的难度越大，所需的能力越高，也就说明工作者的职能等级越高。
第一章 岗位分析概述
行为，采取管理行动，以中止或避免它们的发生。关键事件法就是被用
卷，赵经理只好与其他几位主管分头去催促各个部门。许多部门的人员由于工作繁
任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作
3、工作职责
岗位分析流程
分为若干职组、职务（从横向上分），然后按照责任大小、
JEM的优点：
评价尺度：5级、7级或9级　　
个性
技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。
（一）工作日志法的优点和缺点
5、对上级和用户都忠诚，讲信用。
作主动性，对信息高度的综合处理能力。二是工作过程规律性小、弹性
动，通过创意、分析、判断、综合、设计等手段，运用智力输入，创造
接上下级的职位名称、工作地点、职位等级、职位薪酬等等。
2、 所需费用较少。
工作经验
七、需要的资料
通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的
　2） 观察或工作日志
主要的时间用来审阅他人的工作，包括：
访谈法的实施
                   工作活动和任务、工作环境等所作的描述。
    陈经理：张经理，我真的不知道你需要的是什么样的会计，我无法决定。我挑
4、互斥性原则
任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督
运用语言能力——4：起草日常商务信函，能阅读和领会技术手册、书面指导或图示。
任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器
优点
指任职者与组织内外其他职位或人员之间的关系。
断；经常迟到或缺勤；否认错误；操作设备不仔细；经常漫不经心地工
评价维度：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度
三、分析资料
①职位分析问卷的项目。
 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确

第二篇 岗位分析
      人力资源部的赵经理认识到工作分析是人力资源管理各项工作的基
10、为断掌握新的销售技术和方法。
2、员工的行为哪些是特别有效的，哪些是无效的。
工作要素法（Job Element Method，JEM）
岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、
7．行为主动性；指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。
用的行为及此行为的依据。
的组织和人力资源管理问题也就不断显现出来。首先是职位职责缺乏清
五、工作分析的实施者
要求培训的时间
信息：与人、事相关的信息，具体包括数字、符号、概念等。
　　随着知识经济的来临，现代企业的运作模式已逐渐从传统的生产、
临界特质分析系统（Threshold Traits Analysis System)是完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要哪些品质特征（临界特质）。
（二）岗位规范
（1）显性任职资格
优点
非知识产品为主转向以人力资本、智力资源为主。知识型员工在未来企
第三节　工作分析实施
人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导，提了总
麦克兰德把胜任力特征划分为：
事情进展到这样，赵经理有些着急了，就让手下人根据现有的信息撰
是美国培训与职业服务中心的研究成果。
杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素
3、具备较强的文字表达能力。
                           息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，
职业生涯成长计划方向 PPDF－Personal Performance Development File
一般不能单独使用，要与其他工作分析方法结合起来使用。
通过调查问卷来获得工作分析的信息，从而实现工作分析的目的。
为解决一项新的任务不一定就设立新岗位
引导案例：
由于整个部门收回的问卷不全，人力资源部去找部门经理要，部门经理推说自己太
6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。
管人员这个时候才纷纷提出了自己的意见和不满，甚至还反映给了总经
4、善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息。
案例：某公司岗位分析项目工作步骤
　　如何面对新经济的挑战，如何有效管理知识资源和知识员工？这已
三、工作日志法
他们配合把这些问卷，表格让员工填写。赵经理还在公司内部网站上发布了通
3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。
 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见
　1）部门目标—职能—工作—任务
     赵经理和人力资源部的其他几位主管一起，根据自己在培训中发的讲义和几
4、职等(Grade)：是在不同的职系之间，把职责轻重、工作敏繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。职等是工资、待遇调整的依据。
目的是准备待寄的信件。
单独设岗的前提是工作量饱和
主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：
工作环境：工作所处的物理环境、安全环境、社会环境
编写岗位说明书的岗位信息来源
岗位描述 – 职责描述的注意事项
问卷调查结果
9、向用户宣传企业的其他产品。

PPT内容

作的任务和人员的技能。
任务清单：就是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序
1、管理者通常试图使他们的工作内容去适应他们的管理风格，而不是自己去适应承担管理工作的需要。
九、职能工作分析法 （Funcitional Job Analysis,FJA）
明书聘的人员却是不能胜任的，岗位分析是否过时了？岗位分析还有道路吗？
3、关键行为的后果能否被认知。
案例:美的人员分类
6、客观性原则
　　评价对象为包含能力因素和态度因素的5类工作范畴（身体特质、智力特质、学识特质、动机特质、社交特质）组成，21个工作职能和33个特质因素，评价维度为等级、实用性和权重。
事——2    操作/控制——大约25%的工作用于操作/控制
1、工作标识
3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。
案例：专业技术人员工作分析维度
任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量
                  任职者运用信息资料的形式。
4、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工
工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。
阶段二、实施阶段（5月21日—6月30日）
4、准确性原则
任务
三、岗位分析的特征与原则
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面项目；

这是岗位分析ppt模板，包括了岗位分析概述，岗位分析的结果，岗位分析在人力资源管理中的应用，岗位分析的流程与方法，岗位设计等内容。
缺点
是方法研究（Method Study)和时间研究(Time Study)的总称。是采用
清单性问题：了解工作方面的背景信息，如所用的工具、设
K公司是一家发展迅速的高科技公司。随着公司的不断发展壮大，公司中
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
务说书将是以后招聘、考核、薪酬等各项工作的重要依据。各部门的主
六、工作分析的实施程序
一般收集到的信息不够全面，尤其小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息。
胜任力：能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来
1、直接观察法
制定人力资源计划提供依据
通过岗位分析人员与任职人员、主管、专家面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。
表：解决问题的能力
分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
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