家具门店常见的导购员提成机制有四种：固定比例提成制、按销售额阶梯式提成制、按销售折扣高低浮动提成制、单品提成制

1、固定比例提成制

固定比例提成制是指门店按照导购员每月的销售总额给予固定比例提成的提成模式。

这种模式对导购员每月销售金额的多少、所销售的是何种产品等等都没有限制。只要是卖了货，就按照销售额的固定比例给予提成。比如给予1%的提成。导购员每买一单货无论老板是否赚钱，老板都给予固定比例的提成。当然，如果某一单老板有高额的利润，也还是给导购员约定的固定比例提成。老板不会因为有高额利润就给高提成。

这种提成模式在前些年是非常普遍的。不过，近几年随着家具终端价格战的日益激烈，这种提成模式越来越受到挑战。为什么说受到挑战呢？

一是由于卖所有的产品提成都是一样的，所以，导购员就只卖好卖的。常见的情况就是导购员常年卖特价款。利润高的产品几乎一件也卖不出去。很多老板辛苦一年卖上几百万，甚至上千万的货，但是赚不到什么钱。

另一个挑战是，竞争对手的门店提成比例高，导购员经常与老板由于提成低的问题闹矛盾，有的干脆辞职去了竞争对手的店里上班。

还有一个后遗症就是，导购员一旦习惯卖以价格为主导的产品以后，稍微价格高一点的产品就不愿意卖了，长此以往，门店的产品档次就会越来越低(逼着老板去进价格低的货)，不利于门店培育新品(利润品)。

优点：操作简单，便于执行。

适合门店类型：新开门店、员工都是新手的门店、销售业绩稳定的门店、门店管理者个人管理能力受限的门店。

2、按销售额阶梯式提成制

按销售额阶梯式提成制是指门店按照每个导购员每月实际完成销售总额的多少，由低到高按照事先设定的销售额档级对应的提成比例系数来计算导购员提成收入的一种提成模式。

比如：导购员个人月销售总额完成3万元以下，按照个人销售总额的1%提成；导购员个人月销售总额完成3万元以上，按照个人销售总额的1.5%提成；导购员个人月销售总额完成5万元以上，按照个人销售总额的2%提成；导购员个人月销售总额完成8万元以上，按照个人销售总额的3%提成；

这种提成机制是家具终端门店最常见的一种提成模式。这种提成激励模式强化是，导购员个人销售额贡献率与其收入的成正比例关系。

在这种阶梯式提成制模式下，如果门店做不到固定的加价率或者控制不住最低的销售折扣(控住不住最低的毛利)，那么，老板很可能是赚不到钱的。因为这种模式就是销售额与毛利成正比例关系的体现。现实的情况是导购员为了个人的销售业绩，拼命的频繁的站到顾客的立场上与自己的老板讨价还价。老板为了成交，频繁的突破自己的价格底线。长此以往，利润就流失了。

优点：导购员为了拿到高比例的提成，会努力做高个人销售业绩。这种攀登式的提成机制，有利于优秀的员工向更高的销售目标冲刺。

适合门店类型：按照出厂价X固定系数且统一最低折扣/明码实价销售的门店。

3、按销售折扣高低浮动提成制

按销售折扣高低提成制：门店老板规定了门店产品销售的最低折扣标准，如果门店导购员所销售订单产品的折扣高于最低折扣标准，门店老板按照高出最低标准的折扣多少，对该单销售提成给予不同提成比例的销售激励考核制度。

该提成模式的主要目的是鼓励导购员把产品价格往高里卖。价格卖的越高，老板的利润越高，导购员的提成比例就越高。比如：老板规定了产品销售的最低折扣权限是6折。比如，导购员按照最低折扣6折销售产品提成比例为1%；按照7折销售产品提成比例是1.5%；按照8折销售产品提成比例是2%，按照9折销售产品提成比例是3%。

在这种提成模式下，门店利润的高低很大程度上取决于门店导购员的议价能力，门店导购员的议价能力强，门店的利润就高些，反之，利润就低。

在当前家具终端大打价格战的今天，门店导购员往往为了成交客户，大部分的订单都是按照门店的最低折扣成交的，甚至会低于最低折扣成交(找店长和老板签单)。这样一来，门店老板利用导购员来控制门店利润的目的就很难实现。

这样的提成机制，还会带来一系列的不利后果：

首先，门店的价格诚信无法建立起来。

因为每个导购员面对每一个进店的顾客所销售的产品的价格是不同的。同样的产品，不同的顾客买同样的产品所花的钱是不一样的。时间久了。消费者对门店就不会形成价格诚信的认知。这样一来，消费者对价格不诚信的卖家从心理上是抵触的，即使来这家店购物，也是要拼了命的砍价，生怕自己上了当。

其次，门店业绩的好坏，很大程度上取决于导购员与顾客的议价能力。

如果导购员没有较强的议价能力，门店的成交率就成了最大的问题。没有成交率，何谈业绩？难怪很多老板抱怨说，这个店，只要我离开几天，销售额就急剧下降！还怪导购员搞不定顾客！

第三、价格诚信没有建立起来，就很难形成良好的诚信口碑效应。

家具卖场之所以能够长期的生存下去，是因为消费者对门店的信任。一旦有需求，就会上门店消费。如果门店产品销售的价格不稳定。就很难让当地的消费者对卖场产品的销售价格产生信任。一旦失去信任，卖场的客源就断了。如果卖场没有良好的口碑传播。那么，门店的客流只能自己去引流。如果门店没有好的引流策略和方法，门店没有自然客流量就是很正常的事情了。

不建议大家实行这样的提成机制。将门店产品销售的利润交给导购员去控制是最不靠谱的做法。另外，每一单都需要门店单独按照不同的提成比例系数去计算出该单的提成金额，这需要门店配备专门的财务人员。如果门店人数众多，年销售额过千万的话，无疑会增加管理成本(每月需要财务与每一个导导购员对单、对折扣及对应的提成系数、对提成的金额等而产生大量的时间成本和沟通成本)，尤其是增加了专门财务人员的用工成本。

4、单品提成制

单品提成制是指门店根据每一个单品在门店整个产品销售体系中充当的战略战术作用、产品利润、产品配套性、产品生命周期所处的阶段、门店阶段性目的和作用等而实行的导购员销售不同单品获得不同比例销售提成的激励考核模式。

通常情况下，实行单品提成制的家具门店由于受当地市场的恶性价格竞争，门店的业绩、利润遭遇瓶颈或者出现严重下滑，门店员工不稳定(尤其是老员工比较多，收其收入遭遇瓶颈)等原因，为了提升业绩、打击竞争对手、提高员工收入和门店利润而实行的策略性门店激励考核机制。

单品提成制更多的是从如何赢得当地市场竞争的顶层设计角度来思考问题的。单品提成制往往是根据当地市场竞争环境和门店各方面的具体条件，从产品的配比、产品的标价、利于成交率和客单价的提升、打击具体的竞争对手，激发员工的销售热情，实现事先确定的业绩和利润目标等方面出发，以解决门店具体问题为导向，以激发老板变革、重燃员工销售热情的一种激励考核机制。

大家都知道，家具终端门店打家居价格战是最常见的现象。如何能实现在大打价格战的市场条件下，既能实现销量的提升，还能有不错的利润呢？单品提成制就可以实现。

在单品提成制模式下，门店在产品配比环节就解决了哪些产品是为了打价格战的，哪些产品是为了解决引流问题的，哪些产品是为了解决利润问题的。单品提成制根据这些产品要实现的具体目的，有区别的设定不同的销售提成比例，利用销售比例的高低来引导导购员站在其自己的立场上思考：自己该多卖哪一类产品，该少卖哪一类产品，卖什么产品容易提高成交率，自己如何做才能获得高收入。

单品提成制，说的直白一点就是，门店老板站在员工的立场上去为自己谋福利。只有让员工觉得这样做对自己有利可图了，她才会从内心去想办法如何去利用你制定的游戏规则来达到自己挣钱目的。这一点很重要，非常重要。这是很重要的思维转变!现在，现实的情况是很多老板在制定规则的时候，总是站在自己的立场上去考虑问题，结果往往是达不到自己的目的。

优点：利于赢得市场竞争和激发员工的销售热情

缺点：对门店管理者的操作水平要求较高、需要系统性的做有针对性调整，实际执行过程中需要门店老板亲自参与其中的大部分环节。

适合门店类型：门店业绩不温不火、门店员工不稳定、缺乏销售热情、门店滞销品多、员工与当地同行业比收入偏低且不稳定、销售业绩长期达不到预期、在当地有强劲的竞争对手、门店至少有一位具备高素质管理潜质的管理人员。

随着市场竞争的家具，终端门店从业者综合能力的提升，单品提成制被更多的门店老板所采用。对于大多数门店而言，如果老板的有一定的实操经验和动手能力的话，单品提成制是赢得当地市场竞争的一大杀器，对于突破业绩和利润瓶颈有极大的帮助，单品提成制代表着家具终端门店发展的方向和趋势。

结语：当门店老板在制定机制时，优先把如何实现员工的目的作为导向时，老板要实现的目的往往是容易实现的。如果你制定的机制在员工看来不科学、不合理、不共赢，那么，老板打再多的鸡血、讲再多的鸡汤、喊再多的口号、给再多的培训都没用。