汉森中国，败了！

      据知情人士透露，韩国汉森派驻中国的韩国籍高管大多数已经在2018年底和2019年初陆续撤回，汉森中国部分中国籍员工正在找下家，甚至有些员工已经找好下家，只待不菲的裁员补偿金到账。

      笔者了解到，汉森中国在中国的首家旗舰店-KinG88广场店将会进行重大调整，近1.3万平米的营业面积会被转租一大部分，原有店面会进一步缩减。据悉，汉森与K88签署的是10年租约，所以如果退租面临的违约损失是非常惊人的，汉森中国也是没有办法，选择了缩减店面面积+转租的方式来将止损。

      汉森家居KinG88广场店的变动只是汉森中国在收缩上海的直营业务，并没有全线撤出中国市场，为什么就说“败了”？

      2017年7月7日，汉森家居中国首家大型空间体验旗舰店于上海长宁区长宁路88号KinG88中心开始试营业，8月8日正式营业，这座新店也成了汉森中国第一次直接面向C端消费者的落脚点。它的地理位置十分优越，交通便利，正面对十字路口，距离最近的地铁站隆德路步行只要15分钟。

      然而，两年时间过去了，这座上下两层的店面，未能延续其在韩国的亮眼表现。时至今日，这个旗舰店每月亏损上千万，累计亏损上亿元，而经营却不见任何起色，这还不是“败了”吗?

      说到汉森，中国消费者可能知道的不多，但是在韩国，汉森可谓是家喻户晓。

      汉森1970年从专业厨房家具公司起步，市场占有率超过20%，年销售超过120亿元，称霸韩国家居行业长达45年之久。

      汉森率先将"系统厨房"、"智能化厨房" 等概念引入韩国市场，引领着韩国橱柜行业发展。

      1997年，汉森开始涉足家装行业，产品覆盖卧室、客厅、婴儿房、卫浴等家居空间，为客户提供一站式全屋解决方案，通过直营旗舰店、建筑公司特销、专业装潢卖场、电商和加盟店等渠道为消费者提供一切家居相关的产品。

      20年前，汉森已进入中国，在北京建有橱柜生产工厂，承接工程业务，与中国多家优秀的制造公司保持长期合作关系。

      汉森在韩国所取得的巨大成功，早已证明了其商业模式和运营能力。强大的设计能力、渠道布局、工厂制造能力、供应链管理能力和客户服务能力是汉森的核心竞争力。

      但为什么如此强大的汉森，在中国就玩不转呢?

      有人说，这是因为汉森在中国没有知名度；有人说，别看“韩流”曾经一度席卷中国，但其实棒子没有什么文化底蕴，中国人根本看不上；也有人说，“萨德事件”影响了中韩关系，消费者抵制韩货……

      这些说法有一定地道理，但又不能完全站得住脚。即使中国消费者对汉森不熟悉，但汉森作为国际家居巨头的品牌效应以及成熟的运营管理模式都是事实存在的。据悉汉森在进入中国市场之前，花了两年时间做筹备，聘请了专业的团队做市场调研和研究，熟悉中国消费者的装修习惯，准备不可谓不周到。

      国外品牌在中国市场肯定是要交学费的，不过花费了近10亿元的投资，缺落到今天这种境地，的确有点惨。

      这背后的原因到底是什么呢?笔者将汉森中国的败局归纳为：市场战略摇摆不定、生搬硬套韩国模式和缺乏强有力的执行团队。

      1、市场战略摇摆不定

      汉森中国最早是做工程的，对ToB业务比较熟悉，在上海开设直营的旗舰店后，零售成了汉森中国的主渠道。汉森中国也很清楚，要想在中国快速发展，仅凭直营店一定是无法支撑的，渠道必须多元化，所以汉森中国开始了长达两年的“战略摇摆”。

      汉森中国曾经和万科等房地产公司合作“B2B2C”业务，项目伊始，要什么资源给什么资源，但是开了几个项目之后，觉得既做样板房，还要去面向业主销售，能卖多少也不知道，到底好不好也不确定，于是把重点又放到了代理商上。

      2018年8月，汉森中国与圣都装饰合作，在杭州并将去第六空间开设了汉森家居品牌店。2018年10月，双方联合打造的汉森家居生活馆强势登陆圣都杭州海外海总部，这座总面积近5000平米的生活馆上下共三层，包含生活用品馆、家具馆、橱柜定制馆和样板间。

      外界看汉森中国很风光，可内部很多人却并不看好汉森跟代理商的合作，可能是觉得圣都通过合作提升了知名度，却没能在产生多少实际的销售，因此代理商模式又搁浅了。

      总之，汉森中国没有发掘新模式的能力，也缺乏看准一条路Allin的魄力，战略不清晰，自然发展快不起来，拖累了业绩。

      2、生搬硬套韩国模式

      汉森中国虽然花了两年时间做了调研，却还是忽视了中国国情，在复制韩国模式的时候出了大问题。

      汉森在韩国是做橱柜起家的，可以毫不夸张的说，汉森改变了韩国人的生活方式。但是汉森中国的橱柜产品，却照搬韩国的高、中、低档三个系列，分别是30-40万元、6-10万元和3-4万元。这种产品定价策略在韩国是没有问题的，但是在中国，像欧派这样的大品牌，定制一套22㎡的全屋仅需19800元。“田忌赛马”这个故事韩国人显然没学好，同样的价格，买欧派是大品牌，买汉森却是最低端的系列，消费者心里会非常不舒服。产品和定价的失误，让汉森最拳头的橱柜产品在中国市场遭遇了“滑铁卢”。

      汉森在韩国有一款卖得非常好的鹅绒被，品质极佳，售价约合人民币2000元。想着在中国也一样能成为爆品吧，就拿到中国来卖，结果天猫上看起来差不多的鹅绒被只要800多。东西的确是好，但是没有足够多的人知道，没有让人花超过2倍价格来买的足够的理由。光有好产品是不行的，中国消费者追崇性价比，如果不懂中国消费者，那么一定玩不转中国市场。

      汉森中国的样板房也是照搬韩国，KinG88广场店开业之初，整个卖场的布置和陈列都是韩国团队过来操刀的。但是仔细一看，产品陈列是错乱的，促销品的宣传方式十分盲目，明显暴露出对中国消费者的理解不足。而且从中国用户实际应用的场景来看，样板间的空间布局和模块设计都有问题，有的产品细节处理都很糟糕。如果消费者在样板房里都找不到灵感，那么样板房就毫无价值了，更别提销售了。整个店面的陈列，自开业以来就没有什么大的变化，汉森中国的应变能力也遭到了质疑。

      3、缺乏强有力的执行团队

      汉森中国的人力成本要高于其他外资企业，毕竟工资高可以理解，但运营效率却低到让人难以想象。

      首先，汉森中国的组织架构不清晰，各部门的分工不明确，各部门之间的协作很差。

      其次，汉森中国照搬韩国的组织管理模式，实行销售轮岗制度。轮岗其实是件好事，它的出发点是好的，但是在中国，尤其是在发展初期，这样的制度根本起不到应有的作用，反而导致能耗增大。每个员工都只把自己当实习生，心想我只是来轮岗一阵子，不是在这个岗位一辈子，他就不会认真投入去做事情，也做不出什么成绩来，结果白白耗费了人力。在中国，如果部门有冗员要裁减，会直接让他走人，但韩国人不这么做，他们会考虑这个人这个部门不需要，可不可以转岗给其它部门用，结果就是调了一个不专业的人去做专业的事，可能原来部门的工作还挺好的，结果不专业的人转岗过来反而搞乱了整个部门。

      再次，汉森中国非常的排外，每个部门的负责人必须是韩国人。能进入汉森中国的中国员工，尤其是中层管理岗位的，都是有一定能力的，一开始他们也都想跟着汉森做一番事业，实际工作过程中，很多想法与公司高层的想法不一致，得不到真正的信任和支持，渐渐就疲惫了，不再建言献策，不再谋求改变，变成混日子的“撞钟和尚”了。反观宜家就大气得多，宜家中国的原则是员工必须本土化，第一个员工必须是中国人、本地人。在汉森中国，没有管理层会议和员工会议等必要的团队交流机制，普通员工对公司的状况知之甚少。两年时间里，汉森中国的组织构架变了好多次，有的员工甚至连换了部门领导也不知道，没有上情下达、下情上通，又如何保持团队理念的一致，既不同欲，又不同心，能胜才怪。

      最后，汉森中国的员工缺乏狼性。在韩国，展厅导购的职能并不是销售，而是服务，因为汉森在韩国具有极高的知名度和影响力，所以成单率非常高。客户来了，只要把产品介绍好就行，店员不需要主动去找、追、跟、逼，但在中国这样一个竞争白热化的市场里，对于一个新品牌来说，需要有狼性的销售团队去获取和转化流量，但这在汉森是不可想像的。

      管理的低效，团队的松散，极大的削弱了汉森中国的市场竞争力，偌大一个门店，客流量稀少，贵的产品卖不出去，低客单价的产品又没什么利润，不亏才怪。

      汉森中国失利背后的根本原因是不懂中国，不懂中国的市场，不懂中国的消费者，不懂中国的员工......

      对中国市场巨大的认知偏见，导致了照搬韩国产品、照搬韩国管理，导致了在中国市场严重的水土不服。

      偏见何以形成？这是韩国人骨子里自认为自己是国际大公司的傲慢，没有真正俯下身来好好研究、认真了解中国的市场，中国的消费者，没有从骨子信任中国的员工，进而建设一支有战斗力的团队。

      所以说，汉森中国的大败局，败在既往成功滋长的傲慢，败在对中国市场的偏见。

      面临困局，汉森中国也在积极地谋变。12月份，韩国汉森家居集团中国区总裁姜昇秀与苏宁易购总裁侯恩龙就线下店、家装建材板块业务等合作事宜进行了洽谈。汉森希望苏宁入驻自己的汉森旗舰店，而自己以品牌入驻的形式落地苏宁门店，双方共建苏宁家装建材馆，苏宁在线上开设汉森官方旗舰店。

      此外，据知情人士透露，复星集团和红星美凯龙也都与汉森中国洽谈过投资合作，但是，因为汉森中国不愿放弃控股权，这些合作均无下文。

      汉森虽败，但汉森对中国泛家居行业来说还是有积极意义的，汉森在大家居方面的尝试是有示范作用的。

      当中国越来越多的家居建材企业开始扩充品类的时候，汉森成为一个重要的学习对象，因为他们正在走汉森在10年前在韩国已经走过的道路。

      无论如何，汉森不失为一个伟大的企业，虽然在中国的出师不利，但并不意味着以后没有翻身的机会。

      汉森中国到底怎样做才能起死回生呢？笔者在这里也给汉森支几招（仅供参考）：

      1、与懂中国用户的品牌合资，构建真正懂中国市场的本土化运营管理团队，共同运营中国市场。

      2、充分发挥品牌效应，开放橱柜加盟，发展全国经销网络，在二三线城市开小店、中型店，实现快速扩张。

      3、发挥供应链优势，切入整装市场。

      最后，预祝汉森早日探索出适合中国市场的发展模式，走上复兴之路！希望汉森能将“欲往之处、欲留之所”的品牌理念在中国发扬光大，希望汉森中国能越来越好！