2018年上半年的上市公司报表基本亮相，虽然不能绝对的以批露的数据为准，但能过现象看本质，定制家居行业靠自然增长的野蛮增长的时代基本宣告结束。行业终端市场真正的洗牌行动正在逐步拉开序幕。

 2018年上半年的上市公司报表基本亮相，虽然不能绝对的以批露的数据为准，但能过现象看本质，定制家居行业靠自然增长的野蛮增长的时代基本宣告结束。行业终端市场真正的洗牌行动正在逐步拉开序幕。

厂家的业绩数据基本也能直接反映终端经销商的生存状况。目前的大部份品牌企业主要的销量贡献还是主要来源于连锁加盟的经销商渠道。

说洗牌大家的第一感觉就是要淘汰，洗牌的真正意义是重新分配牌局；对于家居行业来说，洗牌就是对厂家与经销商利益分配的新一轮调整。

从定制家居行业终端发展的脉络看，单品衣柜逐渐取代木工制作、全屋定制融合掉单品衣柜、现在有点苗头就是整装服务融合全屋定制，在这一轮又一轮表面看似重新洗牌的市场行为中，好像并没有把原来所谓传统模式的经销商给全部革了命。生命力强的经销商还是与时俱进的跟上了行业发展的步伐。

什么是传统经营模式？

一是在传统的大卖场开店，靠卖场自然客流成交，给顾客输出的核心是产品应用设计+产品+安装+售后。

二是在传统的大卖场开店，客流以门店自然客流+主动营销引流，给顾客输出的是产品应用设计+产品+安装+售后。

应该来说，在2017年以前的近15年时间，定制家居行业的主流都是这种模式；在这种模式下导购+安装是最核心的关键；至于引流与体验则是锦上添花。

经销商面临的3大关键威胁

一、客源渠道发生革命性的变革

随着终端本身的竞争加剧，以及客流被行业其它环节的前置截流，导致终端卖场客户的集中性越来越差。完全靠坐店等客的模式已经是坐以待毙。

当然有的经销商说，我已经在搞促销、跑小区、家装合作、搞联盟活动了，已经是主动进行渠道开拓进行主动引流了。

但是，这些方式是基于原来毛坯房为基础的渠道模式，而且渠道的粘性与主动权根本不在商家手里。

近几年，有不少大商的订单量很大比例来源于家装公司的带单贡献，但现在家装公司的生存现状也发生了很大的改变，自身的客源也被截流；过往靠搞定客户，自己做设计、主材、基装的模式开始受到明显冲击。家装公司开始把原有的家装业务当作增值服务，后续增加产品销售来达到盈利的目的，就是把原来带给定制产品经销商的订单开始由自己进行消化。这种现象也就意味着产品经销商这一条渠道逐步得变得边缘化。

同样，小区渠道也开始逐步被边缘化。传统的跑小区模式就是硬性的寻找意向客户进行推销，这种模式在之前的环境下让不少经销商享受了小区渠道的红利。但随着精装房的推行与房地产不断地向家居产品的延伸，也发性了根本性的变化：第一轮精装房收割掉厨柜与部份柜子产品，只留下部分定制产品由经销商零散消化；第二轮由地产公司旗下的产品服务公司如拎包入住公司、物业公司再次消化。

客源渠道发生大变革，最直接要改变经销商的现状就是开店模式的变革。

还有线上渠道客流，这个渠道基本就是总部模式才能搞定，也不是经销商自己能左右的。

基于以上情况，终端市场的客户引流模式变革升级，已经是不少经销商要开始探索的重大课题了。

二、客户的内在需求变革催化经销商经营模式变革

以前的客户都是自己挨家挨户地寻找家居产品，现在基本都是80后90后的消费群体，接下来就是00年群体。他们很少会愿意在整个家装环节投入过多的时间与精力。

他们更多要的是从设计方案效果、产品方案顾问、全流程服务的一站式搞定模式，从另一个角度来讲，就是要实现拎包入住的目的，当然这是针对于大部份的年轻刚需群体来说的。

按效果图决定购买与按效果图付费已经成为他们内心深入最直接的需求。而经销商传统的经营模式是基于产品设计与产品功能应用为核心，团队也是基于此模式进行设置与培养。这种模式在面对消费者的全案设计需求来讲简直就是心有余而力不足。

然有人说，这还不容易，直接转型就可以了。说到容易做到难，家居行业本身就缺乏专业的行业人才，再加上经销商管理体系相对较弱，大部份都是夫妻作坊的经营模式，就定制行业传统的模式做顺利都有很大的难度，更何况转型。

从当前的市场创新来看，以拎包入住、整装为出发点的不同经营模式开始不断地把手伸向消费者，由当初的渠道争夺到销售入口争夺，上升为终极的消费者认知争夺，从而反过来经营销售入口与销售渠道；主种模式与传统销售模式的逻辑是刚好反过来的，而且这种消费者的争夺是致命的。

所以，如何从以产品销售为核心的模式真正升级为以全案服务为核心的经营模式是经销商当下所面临的第二大挑战。

三、日益复杂的市场环境要求更扎实的运营体系

市场竞争环境只会对经销商的要求越来越高，有一点不可否认，无论用什么模式经销商的经营后台体系必须越来越强大。

相对于大部分以单品经营或单店经营的经销商来说，谈运营体系太虚，不谈运营体系前途渺茫。

公司想要真正做大，必须靠体系驱动而不是单一靠销售驱动。

我认识一个省会经销商，年销售额5个亿左右，如果我问一个问题，这家公司为什么能做这么大的话，有不少人可能会说他的销售能力强大啊！持这个观点的人基本上是没干过这个规模公司的或是非本行业的人。

我要告诉你的是，他公司总的员工有1100多人，安装与服务相关的人员占了700多人人，他外围的营销基本上都是围绕服务为核心线索展开的。在5个亿的销售额里，差不多有一半的业绩是由于客户口碑带来的。

他的服务不是简单的客情关系维护这种方式，而是通过实实在在具体的专业素养来赢得客户的好评。就光安装这个模块，这家公司都有不少申请了专业的操作标准。

这充分应验了一句话：在定制家居行业，营销就是服务、服务就是营销。但要把服务做好，必须要有合理的团队架构、规范的工作流程、完善的激励机制。

再说，未来的终端很少会有单一的产品销售的模式存在。一个经销商会变成当地的运营商或服务商，可能要同时对接B端的合作伙伴与C端的消费者。在当地的很多销售都是通过整合资源的方式来完成，而不是能过传统的销售方法来达成。这种B对B的对接模式，合作伙伴更需要的是经销商的系统服务能力。

三种经销商会被淘汰出局

一、只顾开店却没有有效经营模式的经销商

按照传统的终端经营模式，一个经销商代理一个品牌开始，主要做2件事：开店与建团队，这也是之前市场环境下行之有效的模式。当然并不是说现在这2件事不重要了，应该说现在光靠这2件事已经不能保证能成功了。

比如大城市，传统做法是在主流卖场分别开店，一般的经销商一个省会城市至少开个3-5家店，大商会开到10家以上的店（当然还有更多的），这种逻辑就是店多等于销量多。现在的实际情况下，店租成本越来越高、卖场客流越来越少，2种现象双向夹击，让越来越多的经销商生存在高风险的状态下。

大市场环境在变化，无论经销商怎么优化战术方法，都难以根本上改变格局。

如何应对呢？

首先要针对当地市场的特点设计适合自己发展的经营模式。

中国的房地产市场开始慢慢进化：北上广深市场开始进入存量房时代，新房的销售机会很少，那么经销商就要考虑针对存量房的环境要用什么模式最有效。

比如存量房里有很大部份是老房子，老房子最大的需求是局部改造，那么局装+全屋定制或者局装+整装的模式就是可以考虑的方向。就象尚品宅配广州东宝店年销售3.8亿，其中有接近一半是源于这部份需求的客户。

针对大多数县城市场，绝大多数的经销商要么是开单品店模式，要么是开多品综合店的模式，还是用传统的卖产品的方式，因为县城还是处于毛坯刚时代，大家对危机的感觉不是很明显，还是传统的三板斧：开店、打广告、搞促销。

但随着年轻一代消费群体的到来，光靠这3招也开始起不到决定性的作用；因为这3招只能解决让客户注意你，但不能解决客户强烈在你这里购买的问题。你要有比别人更好的体验与服务便利性才能胜出一畴。可以考虑建一个以空间基础的体验大店，然后以拎包入住为交付结果的方式。

你的模式是否行行一步，最终决定经销商在市场的真正地位。

二、只会埋头苦干却不会整合市场资源的经销商

现在的终端市场有一个明显的现象，通过传统模式一家搞定客源越来越吃力；客户对一站式服务的要求越来越高。大家都明白一个道理，就是要做好生意就尽力迎合趋势满足客户这些要求。

可事实并不是如此！

比如客户对整装越来越有需求，就是希望什么东西在预算范围内你一家帮他搞定。这种要求对于大多数经销商来说是很难做到的。比如做产品的经销商把装修一起搞定，做装修的经销商要把产品一起搞定，对于大家来说，短期内都是个瓶颈。

近日我走访市场，有一个经销商的模式可以借鉴一下。人自己是做全屋定制产品的，把几个合得来的朋友的公司用相互参股的模式绑在 一起。家装公司在前面引流并做自己的主流业务，在做方案的时候就把后面的合作公司的产品与服务直接融入设计方案，对外是形成了一条龙的整装服务。由于是相互参股，大家对利益的计较就不会象传统商家带单模式那样费力。

也有的经销商与当地的地产公司或物业公司一起成立家居公司，双方共同开发市场。也就是把相关的市场链条用合理的机制充分绑定在一起。

三、运营体系不健全的经销商

经销商的销售体系、设计体系、服务体系三个核心体系如果不能做得扎实，就很难搞定未来更年轻一代的消费者。

只注重销售的经销商，短期内发展会很快，但到后面会发展停滞。注重系统建设的经销商短期内可能发展会较慢，但一旦走上轨道，后面发展就会很稳。

这里说的销售体系、设计体系、服务体系是围绕经销商的经营模式展开的。比如以整装模式为核心的话，门店的设计师其实就是家装设计师，而当前很多经销商的设计师其实就是产品设计师。如果这个环节不解决，所谓的模式转型其实就是个伪命题。

体系要健全，首先是团队要健全，大多数经销商的门店团队建设是个大问题；如果经销商在经营模式设计好的前提下，对于核心的团队成员再设计有效的合伙机制与培养机制也是有效解决的途径之一。