A股136家房企负债6万亿元，但凡想快速扩张规模的开发商，几乎都走在高负债的路上。在业内看来，踩踏80%的资产负债率红线而发展似乎并不可怕，可怕的是在这一高压下，存货周转速度被卡，或许，这就是闽系房企阳光城定下数千亿元目标后的破局术，即在高周转的赛道上，争取比每一个参赛者都跑得快，尽全力提升每一元钱的周转速度。

  为了2020年在多维度上的量化指数进入行业前五，今年以来，阳光城管理层进行了换血，前任总裁张海民离职后，阳光城新核心管理层多出于碧桂园和中海地产，可见其本身开始在不同程度上对标碧桂园和中海。

  昨日，《证券日报》了解到，原碧桂园系高管加入阳光城半年以来，一直忙于以“老中医”的角色为阳光城号脉开药方。“内部流程再造，建立快速高周转的商业模式”是针对阳光城如何高效赚钱开出的第一个药方。

  而在提高周转速度方面，跟投机制是新任管理层正在力推的双赢机制。阳光城集团执行董事长朱荣斌已经带头投资项目。据《证券日报》记者获悉，朱荣斌在跟投项目上投入了1700万元。

  优化债务结构

  5年时间，销售规模从百亿元到即将跨入800亿元阵营，总资产由164亿元增至1964亿元，负债由120亿元增至1694亿元。高杠杆模式让阳光城实现了急速奔跑，但也暗藏隐忧。

  截至2017年9月底，阳光城扣除预收账款后的债务1282亿元，其中短期借款181亿元，净负债率水平为281%，与2016年底相比上升24个百分点。

  对此，吴建斌表示，“在负债率上，我们更看重净负债率指标，作为一个从港股上市房企出身的人来说，我认为碧桂园、中海的负债率情况是比较好的，可以对标这两家房企的负债率情况，但要把之前的高负债优化下来需要时间，我们希望一两年内先把净负债率降低至100%，长期来看，如果能降到70%是比较合理的。”吴建斌坦言，无论是降到100%，还是70%，难度都是非常大的。

  值得关注的是，对于一家有扩张需求的房企来说，优化债务结构是长期目标，不断调整负债规模，减少短期债务压力，似乎更为重要。

  吴建斌表示，在阳光城的负债结构中，只有22%是一年内到期的短期债务，两年到三年期限的债务占将近30%，三年期以上的债务约占五成。从这个角度来说，负债结构是合理的。

  尽管如此，把控好供货节奏，提高销售回款率，缓解短期偿债压力仍是目前考验阳光城要高质量快跑的重要抓手。在销售回款方面，截至2017年9月底，阳光城实现经营性现金流收入385亿元，整体回款率偏低。

  吴建斌接受《证券日报》记者采访时表示，目前公司的销售回款在80%－90%之间。从公司9月份至今反馈的情况来看，销售回款率为80%。实际上，今年维持80%－90%的销售回款率是非常难的，受外部情况影响，今年市场可能比过去的历史情况更难些，但阳光城有信心维持这一水平。

  吴建斌还透露，目前阳光城正在制定2018年的预算，计划在土地支出、建安成本、三费等主要支出上做到与销售回款基本平衡，这个数字目前还没确定，预计在800亿元～900亿元之间。

  事实上，销售回款率的背后，反射出的是企业的库存管理能力和项目周转运营能力。在吴建斌看来，存货消化周期超过两年就过长了。此外，要调整以前相对较慢的供货节奏，加快项目周转速度。实施多方举措缩短开发周期的同时，实施跟投机制则是核心动力。

  实施跟投机制加快周转

  截至目前，阳光城截至目前拥有项目155个，对应货值4800亿元，目前满足开发条件的货值达3000多亿元，占65%；土地平均楼面价每平方米达3300元，集中在大福建、长三角、京津冀、珠三角等经济活跃的一、二线城市。

  由于公开拿地成本较高，阳光城过去两年一直侧重于通过并购获得土地储备，甚至并购拿地量一度占到75％以上。

  并购拿地确实能够带来大量低成本土地，但同时也存在隐忧，在某种程度上也拖累了项目周转速度。吴建斌坦言，往往一个并购的项目投了五六十亿元，现金可能长时间在路上，不能快速变成自己的货值，“所以我们的管理团队正负责将原来并购的项目一一变成货值。”

  更重要的是，在加快项目周转速度的路上，跟投机制是重头戏。而在碧桂园任职期间，吴建斌正是跟投机制的实操人。

  据吴建斌透露，阳光城今年拿到的项目全部按照“双赢”的跟投制度推进，共涉及65个项目，全部由公司和员工持股，收益按比例分红。经测算，到上个月底，阳光城执行跟投机制的项目平均年化资金回报率为45%。按照双赢机制来看，仅在这一方面已经可以预见，阳光城有的员工未来在一两年之内将可以获得3000万元，甚至更多。

  吴建斌进一步称，阳光城的项目跟投制度是碧桂园跟投机制的升级版。一方面，无论是区域员工还是组织员工，跟投的这一部分在法律上实现了确权，员工会通过投资公司持有项目确定权益；另一方面则是投资有开门期和关门期，比如跟投是三年期的，设定投入1000万元，那么三年到期后就要结算。

  真金白银砸在项目里，员工的销售动力不言而喻。不过，实施跟投机制后，实际上会倒逼阳光城对土地储备的管理。

  对此，吴建斌接受《证券日报》记者采访时表示，“执行双赢机制后，我们对新买的土地有三条底线管理，第一条是新项目全周期的回报不低于10%；第二条是股东的年化资金回报率不低于30%，这就保证了每个项目的高周转；第三个指标是关于净现金流，要求新项目的净现金流回正时间不能长于12个月，如果考虑到融资的话就是6个月现金流回正。”

  按照这一套体系来推动，伴随规模增长的存货攀升就不是问题了。由此可见，冲击千亿元销售目标的阳光城，正在同时实现杠杆控制和规模快速突破，走在提升公司运营能力和竞争力的路上。