中国房地产或进入拐点之际，新城控股（601155.SH）的表现耐人寻味。

  在克而瑞11月30日发布的今年1-11月百强房企销售排行榜中，它以1052.45亿元的销售额，第一次晋级千亿房企行列。居于榜单第13名，是这家公司24年来取得的最好成绩，要知道倒退回到2011年那年，它才实现百亿的突破。

  在惯性以规模论英雄的房地产行业，从百亿到千亿的跨越，万科和保利用了5年，绿地跑了8年，新城控股花了6年左右。

  背后离不开“住宅+商业”的双轮驱动模式，这也是当下行业里为数不多将住宅和商业置于同等战略地位的企业。

  当下，新城控股还在更新自身商业板块的发展内核，并加大商业的布局规模。董事长王振华定下的战略目标是到2020年开业100座吾悦广场。足以见得对商业地产发展的信心。

  住宅和商业的内部边界

  较少被外界知晓的是，为了匹配2015年新城A股上市及地产业务调整需要，整合后的新城控股下设了三大事业部：住宅开发事业部、商业开发事业部和商业管理事业部。

  按照时代周报记者从内部的了解，目前新城控股约有1万余名员工，住宅开发、商业开发、商业管理三个事业部的人员比例大致为4∶3∶3。

  担纲住宅开发的是联席总裁梁志诚，他将率领4000余名员工按照“百亿城市，千亿新城”的要求，深耕各个城市房地产市场。

  而商业开发与运营的重任，则在联席总裁陈德力的肩上，6000余名新城员工，商业开发事业部和商业管理事业部两大事业部都由其统一指挥。在新城控股，中高管人员还会被阶段性地下放到重点区域。 

  售卖住宅项目和经营商业地产，是两种完全性质不同的生意。据时代周报记者了解，住宅和商业之间有较为明确的分工划分：纯住宅地块由住宅开发事业部开发，商业开发事业部一般不涉及；同理，综合体和商办类地块，归商业开发事业部开发，住宅开发事业部不会去涉及。

  另外，管控上，目前住宅和商业板块也各有不同。住宅开发事业部遵循的是三级管控模式，为“集团总部-住宅事业部总部-18个城市公司”。18个城市公司，除苏南和浙江公司外，多数以某一具体城市命名。当然，这些城市公司并非只负责单一城市业务，如广州公司，实际对应的是整个广东省的概念。

  而商业开发事业部，更多强调的是在合适城市的合适区域布点建造商业综合体，且其项目综合开发程度高、体量较大，故而更多呈现二级管控，即“集团总部-商业开发事业部总部”，事业部总部直接面向各个项目公司进行管控。

  这样的管控架构同步也反映在各自的投资团队上。住宅开发事业部各个城市公司配备投资拓展团队，按照城市深耕战略，挖掘、获取区域内更多的土地资源。而商业开发事业部则在事业部总部层面，按照不同分工，设立了6支投资拓展团队。

  尽管商业喊出“到2020年开业100座吾悦广场”口号，但目前住宅依旧是新城控股规模发展上的主力军。

  “不过，随着规模扩大后，商业开发事业部接下来也会进行三级管控的调整。” 新城控股方面不具名人士对时代周报记者表示。

  合力和升级

  尽管各自在管理上独立，但并不影响住宅和商业形成合力。

  事实上，两者关系十分密切。分解在今年千亿销售额构成里，由住宅事业部贡献的部分至少占据了70%，商业开发事业部销售型业务里重点也包含配套住宅的分布。

  按照新城控股今年上半年的业绩显示，合约销售中的490亿元由吾悦广场贡献的业绩额达到了111亿元，综合体带动物业销售十分明显。

  有了销售，有了收入，新城控股进一步有了大把的现金流去支撑商业运营。按照亿翰智库的报告指出，“因为项目数量较多，项目层面的现金流平衡变成了企业层面的现金流平衡，新城控股的综合体开发模式更为稳健”。

  报告认为，不同于万达“以住宅销售回款来补商业的模式”，新城控股是在自身达到一定规模和基础后，提出的“住宅+商业”模式，当中包含有三大突出的特点：一是聚焦长三角城市，风险较小；二是吾悦品牌本身的强运营能力；三是新城控股的商业运营能力在转化为项目资源获取上的优势。

  从财报来看，在2012-2016年年间，新城控股的存货周转率维持在0.58左右，现金回笼迅速，使用率高，远高于富力地产的0.28，与龙湖地产持平。

  此前，麦肯锡曾为新城控股制定了“地域聚焦、合纵连横、运营优先、产品升级”的十六字方针。而当中的“地域聚焦”现在已经实际演变为了在城市深耕的同时，加快“地域扩张”，加速全国化布局。

  从城市深耕角度来看，按照新城控股方面对时代周报记者的介绍，今年以来，住宅开发事业部下属苏州公司到7月份销售额突破百亿，浙江公司则在9月份销售额破百，南京公司、上海公司也在向百亿目标冲刺。从2016年苏州公司一家超越百亿，到2017年一批百亿级区域公司的出现，成为新城控股迈上千亿台阶的重要支撑。

  同时，新城控股以上海为中枢、长三角为核心，向珠三角、环渤海及中西部地区全面扩张，整体布局“1+3”战略，并在已实现销售1000亿元的基础上，向市值1000亿元迈进，王振华概括为“双千亿战略”。

  接下来，在住宅开发的产品线上，新城控股还将对幸福起航、幸福乐居、幸福圆梦和幸福尊享四条产品线进行新的升级。

  眼下，新城控股的团队正在为千亿之上的持续战役做准备。大量土储，是他们开战的弹药—今年前10月，新城共新增土地建面2282万平方米，同比增长169%，超过了2016年全年新增建面的60%；新增土地总价643亿元，拿地销售比（新增土地总价/同期销售金额）达到了0.72。

  今年，新城控股还增加了对广佛、环京、成都、重庆、长沙、武汉、西安、郑州、南昌等一二线城市以及常州、台州、湖州等都市圈周边二三线城市的布局。

  更值得关注的细节是，拿地单价与销售单价之比持续下降。2015-2017年的三年间，分别是54%、36%和27%。

  商业的新赛道

  商业地产，是新城控股寻找的新增长点方向之一。如何在这一领域立足脚跟，是陈德力要面临的重要命题。

  现实是，新城控股在商业地产的发展起步并不算早。2003年，当恒隆、凯德等外资和龙湖、万达等民营资本在中国开启第一波商业地产发展时候，当时的新城控股尚未入局。直到2008年，商业地产领域才有了新城控股的身影。在4年后的2012年，属于新城控股自己的品牌新城吾悦广场问世。

  经过5年的运营，吾悦广场本身也发展到了今天的4.0版本。新版本吾悦广场的核心是为购物中心注入当地文化特色的体验元素。在2017年的新商会上，新城控股升级了吾悦广场的品牌价值理念—有情怀、不复制、具规模。

  针对不同地区不同客群的研究，最终造就了每一座新城吾悦广场的定位不尽相同。在已经开业的一些项目上，已经有了差异化。东北长春吾悦广场采用的是怀旧的电影和汽车的元素，打造的是“时光·引擎”主题街区，还原着长春经典城市元素；而江苏常州武进吾悦广场，则以“湖塘悦色”为主题街区，包含的是锡剧舞台、湖塘纺织等江南独有人文景观。

  如何更好地把26亿人次更多的留在购物中心，或是提升到达频率？80%的标准化建造和20%的个性化，是陈德力开出的药方。这被认为能保证规模化的同时，又葆有个性化。

  规模化显然有助于梳理品牌，降低招商的难度，同时也有助于提升物业的价值，从而提高公司的估值并实现资产证券化，反过来降低项目的资金成本。截至2017年11月，已开业的吾悦广场达到了18家，在建和待建的吾悦广场36家，合计54家，分布在45个城市。在明年计划有25座开业，直至2020年完成100家。

  2017年上半年的财报显示，上半年已开业的吾悦广场日均客流量达4.34万人/日，同比增长29%；盈利上，上半年12家吾悦广场实现租金及管理费收入3.44 亿元，出租率高达97.07%。

  整合商业地产全产业链，也是被寄希望是新城控股区别于其他商业地产模式的核心竞争力。新城控股已经建立起从项目获取、开发建设、运营管理到最后的资本运作形成完整的产业链。