正如查理·芒格所说，科学界和商界有一个最有用的古老法则：
　　1)找到一个简单的、基本的道理;
　　2)非常严格地按照这个道理行事。
　　土拍市场掀起阵阵波澜，但是拿到地的和没拿到地的都很焦虑。拿到地没有利润很痛苦;没有拿到地，下一次又要隔几个月了也痛苦。引发行业集体兴奋和焦虑的还有三孩政策、土地出让税收改革等等……在市场增长总量趋于平稳的状态下，房地产行业正在成为当之无愧的内卷之王。
　　这个时候，我们其实应该冷静下来思考一下：
　　Ø 频出不穷的政策背后的目的和逻辑是什么?导向是否改变?
　　Ø 到底房地产行业的本质是什么?赚钱的逻辑是否发生改变?
　　Ø 围绕钱、地、人的激烈竞争之下，利润越来越薄，企业仍能生存与发展的核心是什么?
　　Ø 企业的目的是什么?如何基业长青?
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　　带着这些问题，我们一起来思考和探索，找到最根本的那些个道理，以缓解我们的焦虑。
　　  　　 
　　伴随着全球化、信息化，特别是疫情的爆发，VUCA时代成为当下越来越鲜明的标签，VUCA代表着易变、不确定、复杂和模糊，而房地产行业却迎来了越来越强的确定性。
　　从2016年“房住不炒”总基调确定，到2019年以“稳地价稳房价稳预期”为目标，促进房地产市场平稳健康发展，再到2021年“十四五”规划提出实施房地产市场平稳健康发展长效机制，促进房地产与实体经济均衡发展。
　　1、市场端来看，从需求端的“限购限贷”，到供给端的新房限价、二手房刚性指导价格，降低大家对未来价格的预期，未来房企对销售价格不要有过高的增长预期和目标，即通过稳房价来稳预期。
　　2、资金端来看，也是供需双限，2020年8月划定的“ 三道红线” ，收紧了房企的需求端;2020年的最后一天，房贷新规“两道红线”给房企从供给端降了杠杆。“五花大绑”在金融层面防止房企、以及银行的加杠杆冲动，是稳预期。
　　3、土地端来看，第一步是2021年初的“两集中”供地出台，热点城市一年就推三次地，拿地的节奏被控制，同时伴随着竞拍规则的优化，稳地价的意图非常明确。房企算得过账就拿地，要保持理性。第二步是土地出让金改税务征收，据财政部消息，2021年7月1日起，选择在7个试点省(区、市)开展征管职责划转试点，自2022年1月1日起全面实施征管划转工作。这意味着地方政府土地依赖度的降低，房地产调控全国一盘棋的局面逐渐形成。
　　我们应该清醒的认识到，过去严控3年，放开1年的模式已经不存在了。一定要相信政府的决心，敬畏政策、尊重市场。一系列政策都是保障行业有序平稳发展，促进行业健康发展，并且是从事后调控变成事前调控。
　　但事实是刚过去的5月几次集中供地的城市交出的土拍答卷，依然出现地王，依然出现高溢价，重庆、厦门、深圳溢价率均超过30%，杭州出现了七成封顶成交的情况。
　　一方面政策在倒逼行业回归理性和确定性，但一方面房企表现出深深的焦虑，许多房企发生“薄利抢地”甚至“亏损抢地”的情况。尤其对于中小房企来讲，一定不要有躺赢的心态，对于调控不要心存侥幸，要相信政府决心;不要有暴利的心态，对于房价不要加预期，要保持理性。
　　同时高度关注中央政治局会议、全国及地方两会、全国金融工作会议、中央经济工作会议、全国及地方住房和城乡建设工作会议、央行货币政策委员会会议，这是研究房地产行业政策最重要的6个会议。重点学习和关注《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，建议再次回顾G50会长黄博文2020年12月第五届中国房地产G50董事长峰会上重点分享的发展型房企董事长战略决策能力8项修炼，其中第1项就是“跟党走，为人民服务”。 　　在高地价和新房限价的双重挤压下，房企的利润空间被逐步压缩，2020年全行业的利润率都在下降，超过七成的房企出现净利润、毛利润双降的情况。刚过去的杭州首轮集中供地中，最大赢家之一滨江集团召开了年度业绩说明会，董事长戚金兴坦言对刚拿到的几块地将“努力做到1%-2%的净利润水平”。在当前招拍挂的现状下，“1%-2%的净利润”正在成为行业的一个普遍目标，很显然已低于传统制造业水平。巨头都是如此境地，中小房企的处境应该更糟糕。
　　为什么会这样呢?
　　第一、这符合行业发展周期和规律。房地产行业从1978年改革开放进入萌芽期，到1998年北京率先取消房屋分配，适时推出商品房，这标志着中国房地产业进入中国市场经济体系，从此行业进入高速发展期;在经历了近20年的一路高歌猛进之后，从2018年开始，行业已经步入成熟发展期。现在，行业早已跨过野蛮、粗放的发展阶段，进入了竞争激烈、集中度攀升、企业分化加剧的发展阶段。
　　第二、伴随着行业的成熟发展和充分竞争，行业利润回归正常水平，从暴利时代走向微利时代。但是，房地产行业的三大特性并未改变：政策牵引、资源(钱、地、人)驱动、市场拉动;房企的经营价值三要素并未改变：ROE=销售净利率(盈利能力)X资产周转率(经营效率)X权益乘数(财务杠杆)。
　　第三、基于行业的根本属性和企业经营的核心要素，我们来简单分析。首先，政策分别从市场端、资金端、土地端严控不动摇，“高杠杆”冲规模越来越难;然后，随着资金杠杆、土地杠杆的消失殆尽，房企只能从经营杠杆中找空间，然而房价预期被牢牢控制，房企的利润空间进一步受限。如果房企既想要规模也想要利润，难度会越来越大。对于依然要快速扩大规模的房企，那只有进一步降低盈利空间，以赢得更多的发展空间。
　　躺赢的红利时代已经结束，房企被逼向精细化、精益化管理要效益，因为做不到就没有生存空间了，从此行业进入“管理红利”时代。
　　在这里值得提醒的是，尤其是中小房企不要走向另一个极端：为管理而管理，管理脱离业务，业务脱离经营，经营脱离战略。中小房企如果盲目地推行精细化管理，往往适得其反，沉迷局部却又失去了全局把控，抓不住要害，陷入管理陷阱。
　　  　　过去钱好赚，就可以用最简单的方式让钱生钱，在过去的背景和模式下，研究能力、客户价值挖掘能力、运营能力等企业内功的修炼最容易被忽略，而现在显然不行了。政策环境叠加竞争因素导致利润进一步下降，钢材等原材料价格还在上升，一稳一降一升，房地产行业苦不堪言，成为了当之无愧的内卷之王。
　　无意义的精益求精是内卷、将简单问题复杂化是内卷、低水平的模仿和复制是内卷、不创造价值的过度竞争是内卷，当行业进入”管理红利”时代时，首先，我们要有对管理的正确认知：管理只是为企业经营服务的手段。做企业不是做慈善，就一定要追求经营效益和经济价值。房企通过卖房子卖生活方式，也就是卖产品和服务，在市场上获得经济回报。其次，房企在通过提升产品力、服务力做出溢价或者提升销售竞争力的同时还要能控制住成本。唯有这样，企业才能在激烈的市场竞争中获得生存与发展的机会。
　　相反地，如果我们不计成本的提升产品与服务品质，在现在的市场行情下，大概率是拿不到地的。如果我们的产品标准化缺少对不同区域产品的适配性，那么也会由于市销不对路导致房子卖不出去。在同等成本投入情况下，如果缺少对客户的研究，比如客户敏感的小区入户门、大堂设计等地方投入不够，那么在销售的时候就很难获得客户的价值认同，卖出理想的价格。
　　所以能不能拿到地继续发展，能不能卖得快卖得好继续扩大发展，其实核心关键就在于能与竞争对手拉开距离的那几百块钱的竞争优势上，当然这几百块钱是综合成本的单方平均值。具体如何做，这里举几点供启发思考。
　　1、首先要有产品和成本的标准化，在这基础上进行深化迭代，针对不同的项目情况进行弹性化应用，从而支撑快销售的实现。
　　2、针对不同的城市、不同类型的产品，深入研究客户痛点、弱点、痒点、兴奋点，通过管理的精细化进一步做到砍掉不必要的成本项、节省必要的材料费用、细抠部品部件成本等。从而在市销对路的情况下，实现同等成本的客户价值最大化，增强销售的竞争力。G50会员企业中就有大量这样的成功案例。
　　3、单一的客户思维不能出现大胆创新，单一的竞品思维也不能带来颠覆式增长。因此可以在产品思维与客户思维双重叠加下，通过创新思维、整合思维、与时俱进的思维，不仅简单满足客户当下的需求，更要洞察客户他尚未觉察的真实需求，找到价值增长点，从而从产品定位和设计规划阶段来支撑销售溢价的实现。例如，旭辉在成都新都的“江与山”项目就是竞争激烈的红海市场中，找到做改善性市场的空白，补缺式定位，首开引爆，成为旭辉城市夺旗的标杆打法案例。
　　4、坚持长期主义，持续提升品牌溢价能力，提高运营能力支撑多元化发展，这样长远来看不仅可以获取来自客户的溢价收入，更重要的是还能进一步深入到产业链，通过部品定制、OEM代工来升级产业的同时从源头降低成本。例如苹果的产业链中，它的供应商、代工厂、零件等等总舵供应商及总装工厂中，利润没有一家高于苹果，苹果利用它高品质、高效率、高颜值获得了品牌的高溢价。
　　头部房企纷纷在建立自己的采购和供应链体系，G50战略集采平台是由G50董事长俱乐部会员企业联合发起并最终服务于G50企业的建筑材料设备集体采购平台。成立之初目的是为会员企业降低成本链金融。
　　对于中小房企来讲，一方面可以通过抱团发展降低采购成本，比如说G50集采平台自成立起已经持续为数十家G50会员企业在不同程度上降低了成本，这是G50会员企业在成本方面的刚性竞争优势。另一方面要以客户为导向，在成本可控、质量有保证的条件下，修炼产品力、服务力、品牌力，在这样的新产品主义思维下，才能真正赢得可持续的生存和发展空间。 　　行业在过去的野蛮、粗放式发展中，企业的高速发展掩盖了很多的问题，但是随着行业增量市场的体量见顶，房企从过去的高速增长迈向低速增长。行业普涨的大潮退后，谁在裸泳一览无余。人口红利、土地红利、金融红利退却后的管理红利、产品红利、品牌红利，核心都是指向持续的有质量的发展目标。而这一切的实现，说到底，都离不开人与组织。我们需要思考的是，当下，对地产人、对房企组织到底提出了怎样的要求?
　　比如，快速发展型企业常见的新老融合问题、梯队人员快速成长问题的解决也同样要先从老板开始，从以老板为核心的领导班子开始。G50会长黄博文认为，但凡是人的问题，根子就一定在主席台。台下的人，不敢说主席台上的人没穿衣服。是否真的穿衣服了，只有自醒、直觉、自知、自悟、自明啦!
　　再比如，行业在过去的高速发展时期，在高周转、高杠杆、高利润模式下建立起来或者适用的体系、机制、团队就不符合当下管理红利时代的要求，不符合客户价值导向下的新产品主义模式要求。从而就会出现团队不支撑，管理体系、机制不支撑，投融能力、销售能力、成本控制能力不支撑等一系列问题和难题，对此，老板要有正确的认知，要愿意、敢于直面自身的问题，善于变革和创新解决问题。最后，就看谁变革的动作来的快、准、狠，谁就会有前景。
　　房晟陶在《首席组织官》一书中提到，很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”，但组织本身就是一个人为的社会系统，不能用简单的线性逻辑去管理。为了避免让组织沦为利益团伙，老板们必须要有更高层次的系统思考及解决问题的能力。系统之间相互独立，各个系统加在一起又能包含组织的各方面。一个公司由任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统、组织进化及领导力系统组成。
　　G50会长黄博文认为，房企的组织能力构成要素可分为四大方面——生存的坚韧力、竞争的战斗力、增长的爆发力、发展的持续力，正对应着房企在新的管理红利时代下“生存、做大、做强、做久”应具备的能力。老板的认知，决定了企业是否在做正确的事;老板的思维，决定了企业是否在正确地做事;老板的格局，决定了企业在做多大的事。而对于房企中高层管理人员，就要做到与老板保持一致、执行战略、自律与担当、以业绩为尊严。 　　形势在变，环境在变，人在变，唯一不变的就是变化本身，在我们拥抱变化的同时，居危思变的同时，我们不要忘了，企业生产经营活动的本质不变。企业的生存与发展基础就是要有现金流，要赚钱。在面对一切问题或者发展变化的时候，我们只需要思考清楚赚什么钱?用什么能力赚钱?如何做就迎刃而解了。
　　许多做大做强的房企其坚守的价值观都是质朴的，旭辉的CEO林峰表示过“旭辉的长期主义，就是以最朴素的简单去应对最纷繁的世界。而正是这份初心与坚持让旭辉控股上市以来一直保持高质量发展。”
　　苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯这样说，“我们坚信，如果能打造出打动人心的好产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们一定会掏钱买，我们就能赚钱。”
　　亚马逊创始人贝索斯这样说，“有许多方法将业务集中于一点：以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心、以客户为中心等。我很高兴亚马逊选择了以客户为中心。”
　　巴菲特说，“别人贪婪时我们要恐惧，别人恐惧时我们要贪婪”。当我们面临行业的“火热”，政策的“高压”，市场的“非理性”时，真正有大智慧的人，都是善于学习和能独立思考的。
　　G50会长黄博文在长期服务地产企业的过程中发现，爱学习的老板，企业良性发展的概率更大，发展的速度更快，经营品质更高。因此房企老板一定要开放心胸去学习，走出自己的舒适圈，加入G50董事长俱乐部就是一个很好的选择。G50董事长俱乐部自2019年9月发起成立，联结了50位有着坚定的快速发展意愿的房企董事长，一起相互学习、相互影响，合作共赢、抱团发展，最终发展形成一个万亿级的企业联合体。
　　在即将召开的第七届中国房地产G50董事长峰会上，继第六届的“联结共筑·美好生活”主题之后，本次峰会提出大道至简，以“简而不简单”为主题，G50会员企业董事长们围绕管理红利下的组织能力建设，充分展开俱乐部的内部对标与学习，从老板出发，从企业战略出发，从房企生存与发展的底层逻辑出发，彼此交流、碰撞形成智慧，回归初心，增强信心，激发雄心。
　　G50董事长俱乐部的初衷是探索区域型房企的高质量发展模式，并以此助力会员企业升级或转型。在三低一高、管理红利时代，俱乐部将持续引领会员房企从战略出发，立足经营，解决现实问题，实现可持续发展。
　　正如G50会长黄博文所言，G50有理念、体系、一套运作的方式，通过G50平台，向全行业的中小企业去扩散：提升老板、整合资源、塑造团队、打造核心竞争力，抱团发展。相信经过我们的共同努力，G50会变成行业的奇迹，G50会员企业会创造一个个简而不简单的奇迹……
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