回顾新世纪以来，地产的20年高速发展，个人以为，主要分为4个阶段：
　　(1)早期地产开发，工程为主，只要会建房，其他不是问题(工程技术为王);
　　(2)金融危机后，营销为重，现金为王;
　　(3)2015年开始的资产荒，导致开发商五行缺土，投资拓展主导公司发展，有地便是爷(土地为王);
　　(4)近几年，房企业务呈现多元化，然而市场不好倒逼管理，各地产公司纷纷推广数智化、品牌化、大运营，客户经营进入日常(客户为王)。
　　对于前三个阶段，我们可以看到，房企的重心落在工程、土地和资金上，仍然是典型的地产思维。
　　而到了第四个阶段，房企有了品牌意识，同时房地产的运营管理向数据化方向拓展，房企因为多元化，其与客户的“接触半径”，也不再局限于房产，而是渗透进客户的方方面面。
　　由此，各大房企的定位，也由 “提供一生之宅的企业”，向着为人们"提供一生之服务的企业"迈进。
　　从这方面来说，这时候的房企，已经趋近于互联网企业了。 　　为什么这么说?我们知道，互联网企业特别追求流量，追求“屏幕时间”，就是因为这些“屏幕时间”背后蕴藏着一个个商业机会。
　　与之相对应，如今的房地产企业，业务遍及业主生活的方方面面：居住有住宅地产，工作有产业地产，消费有商业地产，旅游有旅游地产，医疗教育有康养教育地产。就连去世，也有地产商倒腾墓地......可以说，用服务占据业主的所有生活时间，包括吃饭睡觉工作生活乃至生死，这是地产商的终极理想。
　　当我们把地产商的每个细分业务当成一个APP来看，背后的数字意义会不同。比如地产商提供的最基本的居住服务，一个小区有几千家住户，每天有8-10小时停留在社区，如果用互联网思维去思考，住户数乘以时长就等于流量。对于这些用户，可挖掘的商业价值想象空间非常大。 　　▲小区物业生活服务平台的增长，其实远高于房企卖房子的增长。因为卖房子简单靠面积增长，不管通过加杠杆还是通过收并购，增长都非常有限，但是生活服务的增长，随着用户服务的增多，它是一个乘法，甚至是几何级数。
　　而另一方面，由于房住不炒的导向，政府出让土地不再只依赖土地出让金，而是更加依赖税收，所以能够为政府带来产业、商业、办公等综合业态的“城市运营商”，越来越有拿地优势。地产商只想单纯造房子卖楼的话，对不起，可能地都不卖，因为只做住宅，对政府而言，没有人口吸附力。
　　也正是因为如此，在未来，产业地产、商业地产等，不再是房地产的分支，而是房地产的主要发展方向。很多地产公司也意识到了这一点，开始把物业管理、商业地产打包上市，其实就是在向政府传递做“城市运营商”的信号。
　　素来在专业化和多元化两者之间徘徊的万科集团，在前几天甚至还推出了国内第一个以城市服务为定位的全新品牌“万物云城”。 　　▲地产商转型成为“城市运营商”，既是政策导向，也是市场趋势。因为以前客户只是买房子，如今成为城市运营商以后，客户还购买开发商的商业/产业/办公服务了，其占据的业主生活时间(用户粘性)也得到大大提升。
　　由此，从客户基本面看，拿地政策倒逼房企多元化，城市运营成为主流，房企与业主的联系不再局限于房产，客户基数和用户粘性都得到倍增，这是房企成为互联网企业的基础条件。 　　然而，尽管客户基数(流量时间)和用户粘性都得到大大增长，但这毕竟只是基础条件，房企要彻底进化成互联网企业，还有两个“升级条件”：
　　(1) 技术基本面：地产数智化和大运营趋势，推动房企“触网”
　　目前，对于房地产数智化，可能很多人已经感同身受——当前，10家房企有8家在搞数据中台，还剩2家在摩拳擦掌。
　　例如，万科早在2016年，就启动了数智化“沃土计划”，其执行主体是万翼科技。万翼，万亿。同一个发音，包含着万亿的野心。
　　同样的，恒大、绿地也都成立了数字科技方面的独立公司。碧桂园数管中心、龙湖数字科技部虽未独立，可也是地产圈的“老部门”了。
　　在这股浪潮中，上至老板，下至填报员，中间是投资、融资、开发、运营、营销、交付、财务等十大专业线老总，声势浩大的全民运动，丝毫不亚于探讨“三道红线”。
　　(2) 品牌基本面：房企品牌出入口急需统一，品牌化推动房企实行大会员机制
　　说实话，房地产企业可能是中国企业中最重视品牌调性的群体。房企只要有品牌溢价，房价相比周边其他竞品往往贵上10%。对于房产这种大宗商品来说，10%的差价是非常巨大的利润。
　　而另一方面，一个房企品牌往往应用于多个业态/产业，覆盖面非常广，多个业态展示出来的品牌调性是不统一的。这就需要房企树立大会员意识，推动品牌形象在各个信息出入口的统一。
　　什么是大会员意识?简单来说，就是房企多个业态间的用户协同，把用户值串联起来，从而不断的实现在房企生态系统内的商业服务闭环。
　　在当下的疫情时代，获客越来越难。倘若通过大会员体系，把各业态的用户打通，就相当于做存量用户的挖掘。
　　因此，统一房企品牌出入口，做大会员平台，为客户统一会员身份，既可以提升用户粘性，实现精准营销，让会员在房企的多业态或者多品牌之间实现转换协同，最终达成获取用户终身价值的终极目标。 　　说实话，在客户基础已成型、数智化时代已开启的当下，房企要成为互联网企业，实际上只差大会员体系。
　　俗话说，术业有专攻。由于房地产企业大都是工程出身，圈内还残留着老派的地产思维，对大会员体系还处于“摸着石头过河”的求证阶段，因此，想要快速入门，最好寻求一些既有多家头部房产公司服务经验，又对大会员know-how(专业知识)娴熟精通的技术服务商。 　　▲对此，WakeData 惟客数据很早就提出了客户经营大数据的概念，是指企业经营所涉及的用户群，全链路全场景全渠道的用户数据，经过数据打通和数据加工处理，应用于精准营销、客流运营、提升复购率、提升客单价、推荐服务和经营分析的大数据活动。以数据中台为依托，以数字化运营 SaaS 为载体，从数据资产化、价值化等维度，实现企业客户经营精细化、经营管理数字化，赋能企业数字化转型升级。其口号简明扼要：“唤醒数据，让企业更懂自己的用户”。
　　就具体服务而言，惟客数据既有面向企业经营、定制开发的数据中台，也提供建设大会员平台的全包服务。 　　从整个大会员平台建设来看，可以分为三个阶段：
　　第一阶段是构建统一的会员中心，从统一数据层和业务层，建立起整个集团统一的会员等级、会员积分、会员权益体系。 　　▲在这一个阶段，WakeData主要做三件事情，统一数据、统一账户、统一会员权益。统一数据，是指通过完成不同业务系统里的用户数据采集;统一账户，即借助大会员SDK统一接入已有各业态应用，实现统一注册登录;统一会员权益，是在做好多业态的渠道管理后，统一定义会员等级和权益。
　　第二阶段是构建商城中心，来承载企业商品、服务，甚至是用户，为实现整个商业交易闭环赋能。 　　▲在第二阶段，开发商需要有足够开放的集成能力，打通集成传统物业服务，实现「以用户服务为核心」的客户价值与「以增值变现为核心」的商业价值有机结合 　　第三阶段构建营销中心，在具备「用户体验」和「增值变现」的能力之后，通过线上平台做好精准运营，最终提升服务和商业转化的效率。 　　▲第三阶段是构建营销中心。要强调一点的是，过去搭建大会员体系更在意促进成交，但其实对线下商业来说，大会员体系除了促进成交，也能用于提供精准服务，进而提升服务满意度。 　　此外，对于线下的传统房企来说，在做数字化、线上化改造的时候，最大的难题在于不知道如何去运营。因此对于大会员平台，WakeData还会教企业该怎样运营。 　　▲对于互联网企业来说，日常运营大会员体系还是很简单的，但是对于很多房地产企业而言，可能会比较缺乏线上线下整合运营的经验。因为在不同的业务发展阶段，运营目标是不一样的，企业需要知道借助哪些渠道最合适。 　　▲此外，在后续过程中，会员等级应该如何划分也是运营重点。因为做多业态会员的统一，会涉及不同的会员等级和权益。以前面提到的客户积分为例，如何衡量积分的汇率，在控制权益成本的同时，又能让用户感到积分的价值，是需要考量的。另外就是如何拓展一些外部资源权益进来。当然对于很多地产企业来说，现在大会员越来越成熟了，但是对很多其他的多业态集团型企业来说，可能还缺乏这样的方法论。
　　目前，WakeData已经帮某深圳地产客户做了酒店、物业、写字楼的全业态拉通，预计平台会在今年年底上线，另外还有一家上海客户的项目也会在十月底上线。
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　　说实话，互联网企业的盈利模式，是利用海量的客户消费端，通过多次交易降低每一次的成本。通过垄断市场，逐渐提高佣金比例。
　　和互联网企业的逻辑相似，商业地产、产业地产、旅游地产等，它同样是流量导向型的。房地产开发行业的价值在于服务生活，其目的也是做多频次的增值服务。
　　从这方面看，现阶段开发商卖的房子，实际上只是类似于移动互联网世界里的微信号、手机号，只是基础设施。商业地产、产业地产等，这些以赚取用户终身价值的长期服务产业，才是房企的增值所在。
　　因此，在房企获得用户长期信赖、在数智化和大会员体系上真正取得成绩之后，我敢断定，房企的估值，必将会像互联网企业那样拥有一波重估;地产行业的存在与繁荣，也必然会比我们想象中的，要更加长久。
　　最后我想强调的是，很多人把WakeData的大会员平台和传统会员系统进行等价换算，但其实两者概念并不一样。
　　毕竟，在业务维度，惟客数据大会员平台实现了全业态拉通，将各业态服务数字化、在线化;在数据维度，大会员平台所能处理的客户数据在规模上、精度上、时效性上都是传统会员系统所不能及的;最关键的是，在价值维度，这个大会员平台，能够真正帮助房企的多业态实现会员交易和服务的“内循环”，从而促进客户转化，提升了用户价值和满意度。
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