1月9日-10日，由中房经联举办的第六届房地产行业峰会暨2020产业博览会在成都召开，德佑总经理刘勇受邀出席并分别发表主题演讲。

　　以下内容摘自刘勇在“开放的我们 拥抱未来”峰会上的发言《新经纪 新思考》。

　　很感谢，在年底有这个机会和各位行业的伙伴一起回顾、分享一年的收获。

　　对于过去2019年，中国的经济形势或者我们所从事的行业，大家的感觉是什么呢，是感觉经济更好还是更差，记住一点，经济不是预测出来的，而是干出来的。

　　行业供给链将面临重塑

　　首先，跟大家分享几个餐饮行业的数字，以北京为例，2018年的一份餐饮行业的报告显示，北京2017年年底餐饮门店的总量为20.4万家，但关闭量为11.4万，几乎是50%的关店率或者是淘汰率，同样在广州、成都等一线城市，也基本上是同样的一个数字。

　　一岁一枯荣，淘汰率如此之高，为什么还有这么多的创业者投到这个行业来开餐饮店，趋之若鹜?

　　▲ 刘勇

　　因为这个行业的门槛相对来说比较低，我曾经跟德佑的店东交流，说未来如果房地产经纪做好之后，我有可能自己还会去开一家餐厅。这个行业有另外一个特征，就是行业的现金流特别好，基本上客户吃完饭就会立刻买单。大家可以思考一下，餐饮行业和我们所从事的房地产经营行业，在这两个方面是非常相似的。回到房产经纪行业来看，在今天中国的300多个地级市，我们做了一个初步统计，差不多为20多万家门店，200多万的从业者。

　　基本上有两种观点，一种是说供给是过剩的，在未来五年甚至到十年的时间，从业者数量会减少，同时随着科技的推进，也会帮每一个经纪人的成单效率不断提升;另外一种是随着增量市场向存量市场过渡，今天的从业者供给是不够的，未来200多万从业者会增加，增加到300万。

　　这两种观点我不做判断，但是我比较确定的一点是200万从业者当中，未来的5年或未来的10年当中，会有一大部分人被淘汰，也一定会有新的供给或者是新的从业者加入。

　　找到企业的核心竞争力

　　什么样的竞争者能够持续的在市场当中存活下来，甚至得到更进一步的发展和增长?

　　在市场竞争的地图中，每个企业处在一个什么样的位置?比如说今天德佑链接的15000家门店，坦白讲，每一个小的企业都会非常有危机感，还处在最初期的发展阶段。随着企业的不断发展和壮大，会进入到竞争地图当中的腰部企业，这个企业有什么特征呢?

　　首先，人员稳定，能够保证稳定的利润和稳定的收入，这是企业已经进入到腰部的阶段;其次，谁能找到这个商圈里优秀的经纪人，谁就有可能成为区域中头部的企业，形成自己一定的竞争力;最后，如何成为行业当中的海底捞，海底捞的定义和概念是能够提供优质的服务。也就是说，当你拥有远远超出竞争对手的优质服务时，企业才能成为顶级的企业和公司。

　　企业大小并不是竞争最关键的核心因素，最关键的因素是这家企业能不能有自己核心的竞争力。

　　我们再看美国同行，2019年年终的数据显示，美国相对来说店的数量都不是很多，但是每一个店里面承载的经纪人数量很大。比如KW，今天在全球来看是经纪人数量最多的公司，有18万经纪人，但是他的门店数量只有1000个门店，平均一家门店的经纪人数大约为180人。在美国这些公司这么多年走下来，大家的竞争、创新点究竟是什么?我们分顶层、中间层和底层来看，今天很多的美国的房地产经纪公司，大家的竞争都是围绕上面这两端，第一个是顶层的价格竞争，第二个是顶层的效率竞争。

　　接下来，看一下中国的市场，第一，市场从卖方市场向买方市场快速的推进，北京原来一套房子成交周期差不多是60天左右，现在差不多是109天，是典型的买方市场出现，谁能更好地研究消费者线上、线下的习惯、动向，谁就能把握更多机会。

　　▲ 德佑门店

　　第二，门店层面。未来，大店是一种趋势，中介品牌数量与门店数量会比今天少非常多，但一定是大店多人的模式，这是非常确定的。店面是不可移动的，核心位置、大的门店是稀缺资源。

　　第三个层面的创新是在组织上，组织从原来单店的模式，更多的转向跨店的持股，比如有的店东在区域当中拥有多家门店甚至是十余家门店，交叉持股，形成紧密的合伙模式。品牌端集中度会越来越高，这也是在中国特许的模式产生的原因，未来，如果是五家店或者十家店的品牌不能脱颖而出的话，这种品牌很难有机会再获得长足的发展。

　　最后，在社区层面上，竞争会越来越激烈，从原来的得房源者得天下，到今天的得社区者得天下，核心的原因就是客源更多的还是沉淀在社区当中，谁抓住了客源谁就更好的掌握了先导，原来的社区是沉淀房源，今天也承载着客源。

　　展望2020：人才是行业的核心

　　展望2020年，少看宏观，多去看微观，多去关注门店的经营。

　　对于一个企业的经营，我自己总结了三点：

　　第一是战略，做正确的事情比把事情做正确更重要，什么是正确的事情?第一个确定自己的战略，2020年的目标是什么，还有更长远的目标、企业的愿景是什么，要树立清楚。同时，更重要的是底层形成的能力，为企业长远的发展，我们到底是建立一些什么样的能力，是人才储备的能力还是文化的能力，还是方法论工具的能力。

　　第二，别只关注市场，更多的还是关注人才，把好人才的入口关，一个错误的人选进来，不仅仅伤害的是这一个人，可能伤害的是企业存量的十几个员工甚至更多的人。因为我们相信优秀影响优秀，一个人的水平等于你最常接触的五个人的平均水平。

　　这是一个盖洛浦路径，是如何让一个满意的员工，能够让他在你的企业当中得到更好的成长和发展的路径。只有敬业的、满意的员工，才能够为消费者提供满意的服务，才能够让企业有持续的、忠实的消费者，继而推动门店的正循环发展。

　　第三，在业务上，平衡好新房和二手：新房很重要，是我们利润的重要增长点;二手更重要，这是基本功，是我们保持能力，长期战斗的基础。